《初入職場的我們》中有一個片段，三個實習(xí)生入職第一天，被老板召集去開會，討論老員工們設(shè)計的一個活動方案。會議開始，幾個老員工就他們的方案做了說明，老板就方案發(fā)表了看法，之后，老板請三個實習(xí)生發(fā)言，聊聊他們的想法。

這時候，第一個實習(xí)生發(fā)言，指出了原方案設(shè)計思路中不完善的地方。第二個實習(xí)生則在原方案的基礎(chǔ)上，補充了幾點自己在具體設(shè)計上的想法。最后一個實習(xí)生，推翻了原方案的一些設(shè)想，包括老板提到的一些思路，提出了自己新的想法。如果你是參會的一員，你覺得哪個實習(xí)生的發(fā)言更好呢？

我們來分析一下，這里實習(xí)生們可能面臨幾個方面的問題：第一，要向老板和同事們展示他的思路和能力；第二，要注意平衡好和老員工的關(guān)系，第三，由于才剛?cè)肼毜谝惶欤瑢玖私膺€不夠深入，怎樣發(fā)言才能不跑偏，并且符合公司的需求。

這樣分析下來，很明顯第二個實習(xí)生的發(fā)言是最好的，從現(xiàn)場的反映看也是如此，老員工們和老板都肯定了該實習(xí)生的發(fā)言。因為這個實習(xí)生是在原方案的基礎(chǔ)上，給出了更多具體的解決方案，而原方案的基本思路也是得到老板的肯定的，因此這個實習(xí)生的發(fā)言不僅團隊融入感更好，同時也展示出了自己解決問題的能力，因此得到了最多的認同。

對比第一個實習(xí)生，他的問題就很明顯了，他指出了原方案思路上有不足，但并沒有緊接著給出自己的解決方案，這種發(fā)言很容易陷入針對老員工挑毛病的誤解之中，而自己也沒有展示出實際解決問題的能力。

另外，就參會角色來說，提出思路上的問題的，一般是管理者或老板，老板提出問題或思路，并主導(dǎo)會議，其他員工討論給出具體解決辦法，當(dāng)然也有一些管理者除了提出問題或思路之外，自己也會提出一些解決辦法，與員工共同討論，這就說明這個管理者在具體執(zhí)行上，也有思考，或者是也很關(guān)注執(zhí)行過程。

而第三位實習(xí)生從方案思路上指出問題，顯然是對自己的角色定位有過思考的。包括他會前的各種表現(xiàn)都能體現(xiàn)這一點，包括跟老員工詢問老板開會的感覺，老板的喜好等等，顯示出了對局面掌控、而非業(yè)務(wù)本身的極大興趣，所謂術(shù)業(yè)有專攻，在具體業(yè)務(wù)上關(guān)注不多，自然也就提不出具體的解決方案。很顯然，他的這種做法，也是不符合自己當(dāng)下實習(xí)生的角色定位的。

第三個實習(xí)生，大膽推翻原方案，提出新想法，雖然勇氣可嘉，但畢竟第一天進入公司，對公司的背景，包括公司對方案本身的需求了解還不夠深入，所以對原方案的大膽推翻，跑偏的可能性很大，需要慎重為之。當(dāng)然不能不說，給所有人留下最深刻印象的可能是這位實習(xí)生，但是如果這個深刻印象只是停留在勇氣上，而沒有更多地落腳在可執(zhí)行能力上，這樣的印象多少就會有魯莽之嫌。

當(dāng)然，如果這個實習(xí)生提出的新方案，當(dāng)場有理有據(jù)地說服了包括老板在內(nèi)的所有人，達到和第二個實習(xí)生一樣的發(fā)言效果，那就另當(dāng)別論。但是無疑，這對實習(xí)生的要求會是非常高的。

包括他之前應(yīng)充分了解過公司的產(chǎn)品及背景實力，以及公司在具體業(yè)務(wù)運營中的調(diào)性特征，公司的市場資源配備狀況，對本次活動目標的具體要求等，并在此基礎(chǔ)上，對自己提出的新方案有過深思熟慮。而對于第一天入職的實習(xí)生來說，這樣的要求幾乎是不可能達到的。

雖然是一個小小的實習(xí)生參會片段，但是反觀職場中，我們每個人在公司參會時，可能都遇到過類似三個實習(xí)生的參會發(fā)言模式，它們其實很典型。下次參會時，你也可以分析一下，你和你的同事們都是哪種發(fā)言模式，得到的反饋又是什么。然后對于該怎么在參會時發(fā)言，相信你會有自己的結(jié)論和判斷。