定需求
啟動階段的第一件事是定需求。年會目標是根據(jù)關鍵人物的需求而定的，“讓大家都說好”不容易實現(xiàn)，甚至是不可能實現(xiàn)的，而且也沒有必要，我們能做到的是“讓大多數(shù)人都說好”。如果能做到“關鍵干系人滿意，非關鍵干系人沒有不滿意”，就算是相當成功了。
不過，如果你直接跑去問領導想要把年會辦成什么樣，那么你得到的回復常常是“大家滿意，我就滿意。”所以，你最好先了解大家的需求，問參加年會的人“你想要什么”，然后問領導“大家要這些，您看行不行”。如果參加人數(shù)非常多，就找最有代表性的那些人，或者找各個部門的對接人。
為了方便，我們可以通過年會需求表（見下表）收集需求。
拿著收集來的需求再去找領導匯報，這次你一般能問到更細致的需求，如“我希望通過年會提高員工凝聚力，預算控制在利潤額的1%內(nèi)，在公司財年結束后盡快開”。
不同的活動形式可以滿足不同的需求，我們先把可選項都列出來，如室內(nèi)會議、室內(nèi)大型團隊活動、室外拓展訓練、旅游、專場演出、專場培訓等，再根據(jù)領導和大家的需求篩選。
年會一般都要開好幾個小時。如果只放松不開會，就會造成“員工爽了、領導怒了”；如果只開會不放松，就會造成“領導爽了、員工哭了”。因此，“會議+ 活動”的形式往往是年會的首選，這樣可以盡量兼顧所有人的需求，辦一場讓大家都盡量滿意的年會。
前面做的這些工作，目的在于明確目標，而且這個目標不是“我們希望完成的目標”，而是“干系人希望完成的目標”。
定目標
舉辦年會之前，先要確定這些事項：
ü 為什么要開年會？
ü 年會的主題是什么？
ü 如何給參加年會的人留下深刻的印象？
ü 如何達到預期效果？
ü 年會要產(chǎn)生哪些可交付的成果？
如果沒有確定目標就動手，“成功舉辦年會”充其量只是一句口號。
正式通知
在確定由你負責項目之后，公司會下發(fā)正式的任命文件或通知，告知全公司你將負責這件事情。只有這樣，后續(xù)你需要某些部門或個人負責相應工作的時候，才有據(jù)可依。
年會規(guī)模不大的話，通常不設立專門的項目組，秘書只是作為一個接口，負責和其他部門、其他人協(xié)調(diào)溝通，牽頭完成這個項目。公司規(guī)模比較大，年會參與人數(shù)也比較多的話，就需要成立專門的項目組來完成這件工作。
有關項目的一切都是你的職責范圍，大到目標、進度、預算，小到人員、設備、材料，都歸你管。項目負責人雖然不需要事必躬親，但要把工作分配給項目組成員，成員完成的工作不管好壞，項目負責人都要承擔最終的責任。
成立項目組
項目沒有那么大的話，秘書這個項目負責人就是“光桿司令”，只能起到協(xié)調(diào)引導的作用。就算只負責牽頭，秘書也要搞清楚各部門的對接人是誰，不然等有事的時候都不知道應該找誰溝通。
如果舉辦大型活動，領導還會安排別人配合你。這時候要注意，小組成員一定要精挑細選，寧缺毋濫。
召開啟動會
項目啟動會就像足球運動中的開球，目的是告知球員、教練和觀眾，這場比賽開始了。
在項目啟動會上要做幾件事：正式宣布年會項目啟動，告知相關部門和人員，記錄項目初衷和主要目標。
因為這是該項目的第一場正式會議，因此需要向參會人員介紹項目目標，以確保項目人員對項目目標有清晰的認識，大家向著同一個目標前進。在沒有和領導溝通之前，誰也不知道公司更看重時間、成本和質(zhì)量中的哪一個。有的公司會把質(zhì)量放在首位，有的則更看重時間。因此，項目目標的完整表述應該是“花多少錢、用多長時間、達到什么樣的質(zhì)量標準、可交付成果是什么”。
在項目啟動會上還要向干系人介紹里程碑事件，里程碑事件就是項目中重大的節(jié)點，如果沒有按時按質(zhì)完成，就會影響后面的工作進度。其目的在于讓參加會議的人員知道項目的開始和結束時間、項目分為幾個階段及各個階段的開始和結束時間，什么時候應該做什么事情。
在項目啟動會上要明確項目組的組織結構和角色分工，各個層級的負責人是誰，各小分隊負責聯(lián)絡溝通的人員是誰。明確組織結構可以避免大家各干各的，誰也說服不了誰。而且，無論是組內(nèi)還是組外，都明白什么事情應該由誰去找誰溝通，避免了跨級溝通或小范圍溝通造成的信息不對稱。一般情況下，不同小組會指定一個人負責與其他小組溝通。這樣做的好處在于可以保證團隊意見的一致性和唯一性。在團隊之間，這個人就代表整個團隊的聲音，減少了互相矛盾的信息在團隊之間傳遞的可能性。
每個角色都要有清晰的職責，每個角色的職責都要在會議中做詳細的說明。這樣做的好處在于，在項目初期就明確了每個人的角色和職責，方便相關人員尋找對應的人做對應的事情，即專人做專事。職責明確了，遇事踢皮球的情況也就可以避免了。
至此，項目啟動會成功召開，也標志著項目正式啟動了。
在啟動階段，我們可以做一份初版方案，不用非常詳細，列出大概的流程就可以了。先把大方向定下來，剩下的在第二階段精雕細琢。這樣一來，領導心里有數(shù)，項目組成員做事時也不會六神無主。
