兼營、混合銷售
企業(yè)經(jīng)營既包括銷售貨物和提供應(yīng)稅勞務(wù),又涉及銷售應(yīng)稅服務(wù)、無形資產(chǎn)或者不動產(chǎn)。如果一個公司經(jīng)營行為涉及到上述兩類以上的業(yè)務(wù),且彼此之間并沒有從屬關(guān)系,這種經(jīng)營行為可以稱之為兼營銷售。
混合銷售通常指涉及貨物和服務(wù),并且它們之間存在從屬關(guān)系的銷售行為。
兩者該如何區(qū)分:
在探討混合銷售行為時,我們需要注意兩個“一”:第一是“合理性”,即銷售搭配的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該合理搭配,滿足客戶需求,不應(yīng)過分強(qiáng)迫客戶購買無關(guān)產(chǎn)品;第二是“透明性”,即銷售人員應(yīng)該明示產(chǎn)品搭配的原因和好處,客戶應(yīng)清楚明白他們所購買的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容和價值。
同一筆銷售交易中既涉及貨物銷售又涉及提供應(yīng)稅服務(wù),重點在于強(qiáng)調(diào)這一筆銷售交易的統(tǒng)一性。
購買方同時從銷售方購買貨物和提供應(yīng)稅服務(wù)的價款。
電器經(jīng)銷商銷售洗衣機(jī),并為客戶提供免費(fèi)安裝服務(wù);銷售冰箱,并提供上門維修服務(wù)。
兼營非應(yīng)稅勞務(wù)時需要注意兩個“兩”:
1. 兩證兩系統(tǒng):確保辦理營業(yè)執(zhí)照和稅務(wù)登記證,并按規(guī)定接入國家稅務(wù)局的電子發(fā)票系統(tǒng)和網(wǎng)上申報系統(tǒng)。
2. 兩單兩冊:非應(yīng)稅勞務(wù)納稅人需保存好服務(wù)交付憑證、勞務(wù)報酬支付憑證和相關(guān)的會計憑證、會計賬簿。
如果一家企業(yè)的經(jīng)營范圍涵蓋兩種或兩種以上的業(yè)務(wù),那么它包括銷售商品、應(yīng)稅勞務(wù)或應(yīng)稅服務(wù)。
當(dāng)銷售貨物、應(yīng)稅勞務(wù)或提供應(yīng)稅服務(wù)的行為發(fā)生在不同的購買者身上,即不是在同一銷售行為中發(fā)生時,就需要向兩個或更多的消費(fèi)者收取貨款。
超市不僅提供新鮮蔬菜,還有熟食(盒飯等)可供選擇。機(jī)車銷售公司不僅銷售摩托車,也提供摩托車的維修服務(wù)。
稅務(wù)處理:
納稅政策規(guī)定,混合銷售的企業(yè)會根據(jù)其主營業(yè)務(wù)來確定納稅方式。如果企業(yè)的主要收入來自銷售商品,那么將按照商品銷售的相關(guān)稅率繳納增值稅;而如果企業(yè)的主要收入來自提供服務(wù),那么將按照服務(wù)業(yè)相關(guān)稅率繳納增值稅。這一政策旨在根據(jù)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)對其進(jìn)行合理納稅。
納稅原則中的兼營原則是指針對同時經(jīng)營不同類型業(yè)務(wù)的納稅規(guī)定。根據(jù)該原則,應(yīng)當(dāng)對不同類型的業(yè)務(wù)進(jìn)行分別核算和分別征稅,并針對不同類型的業(yè)務(wù)使用不同的稅率。在銷售貨物或提供服務(wù)時,如果未能進(jìn)行分別核算,將會按照較高的適用稅率計稅。因此,對于主營業(yè)務(wù)和兼營業(yè)務(wù)存在稅率差異的情況,務(wù)必要特別注意這一點。
特例:
根據(jù)這個原則,我們基本上可以清楚地區(qū)分混合銷售和兼營,然而在實際操作中仍然存在一些難以把握的問題,稅局也對此進(jìn)行了明確規(guī)定。
根據(jù)《國家稅務(wù)局2017年第11號公告》,納稅人在銷售自產(chǎn)的板房、機(jī)器設(shè)備、鋼結(jié)構(gòu)件等貨物的同時提供建筑、安裝服務(wù)時,不屬于混合銷售,應(yīng)分別核算貨物和建筑服務(wù)的銷售額。然后,分別適用不同的稅率或者征收率進(jìn)行計稅。
根據(jù)《國家稅務(wù)局公告2018第 42號公告》,一般納稅人在銷售電梯的同時提供安裝服務(wù)時,可以選擇適用簡易計稅方法計稅,這是指按照甲供工程來進(jìn)行計稅。
混合銷售涉及到“貨物+服務(wù)”的情況,一般來說應(yīng)當(dāng)按照主業(yè)來征稅。但為什么會出現(xiàn)這樣的例外規(guī)定呢?
在實際生活中,有一種模式是將商品銷售和建筑安裝服務(wù)合并在一起,這兩者的銷售額往往難以區(qū)分。如果稅務(wù)部門認(rèn)定銷售商品為主導(dǎo),那么需要按照13%的稅率征稅,這對企業(yè)來說稅收負(fù)擔(dān)較重;如果認(rèn)定建筑安裝為主導(dǎo),那么按照9%的稅率征稅,企業(yè)則有較大的稅收優(yōu)惠空間。為了解決這一問題,稅務(wù)部門提出了一個折中的辦法,允許如上所述的混合銷售行為,在分別核算的前提下,可以按照兼營的方式進(jìn)行稅務(wù)處理。
我對稅局的文件公告并不了解,我覺得很難理解。我認(rèn)為了解如何區(qū)分混合銷售和兼營,并能夠應(yīng)對實際業(yè)務(wù)模式就足夠了。
在目前的增值稅體系下,企業(yè)在面臨混合銷售和兼營不同經(jīng)營模式時,需要正確選擇稅率來進(jìn)行稅率籌劃。對于涉及到多個稅率的銷售情況,企業(yè)可以根據(jù)商品或服務(wù)的性質(zhì)和應(yīng)用領(lǐng)域來合理選擇稅率。在選擇稅率時,企業(yè)需要深入了解相關(guān)稅法法規(guī),對不同稅率的適用范圍和條件有清晰的認(rèn)識,同時結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營情況和稅務(wù)籌劃的需求,進(jìn)行稅率合理搭配和適當(dāng)調(diào)整,以最大限度地降低稅負(fù),提高稅收合規(guī)性。
以酒店住宿為例:
酒店在提供住宿服務(wù)的同時,還提供礦泉水、方便面、撲克等商品的銷售。對于住宿服務(wù),稅率為6%,對于其他商品的銷售,稅率為13%。因此,在納稅時,需要分別對住宿服務(wù)和商品銷售進(jìn)行分類,并按照不同的稅率進(jìn)行申報。
從經(jīng)營的角度考慮,酒店需要確切地核算住宿服務(wù)和商品銷售的收入。根據(jù)會計和稅務(wù)要求,應(yīng)準(zhǔn)確區(qū)分住宿費(fèi)和商品銷售金額。以住宿費(fèi)按照6%的稅率計算,而商品銷售按照13%的稅率計算。如果無法準(zhǔn)確核算二者金額,則需按照商品銷售的13%稅率計算。
從混合銷售的角度來看,無需擔(dān)心是否進(jìn)行了分開核算,而是可以統(tǒng)一按照6%的稅率計算增值稅。
比較兩種銷售方式,混合銷售是最佳選擇。
在實際情況中,酒店住宿的銷售行為通常應(yīng)該采取混合銷售的方式,因為這可以為顧客提供更多選擇和靈活性。混合銷售意味著酒店可以提供不同類型的住宿選項,比如房間、套房、度假別墅等,以滿足不同客人的需求。這種靈活性有助于吸引更廣泛的客戶群,并提升酒店的銷售業(yè)績。
確定提供房間住宿和銷售房間里的貨物是“一項銷售業(yè)務(wù)”還是“兩項銷售業(yè)務(wù)”時,我們應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行判斷:
一般情況下,在訂購住宿時,雙方訂立的是住宿協(xié)議。房間內(nèi)的有償物品只是住宿契約中的一項從屬內(nèi)容;而酒店小賣部銷售的貨物則屬于獨(dú)立的交易。
從業(yè)務(wù)實質(zhì)來看,酒店房間內(nèi)所銷售的貨物實質(zhì)上屬于顧客在住店期間的消費(fèi)品,這些貨物是為了補(bǔ)充客人在住店期間的消費(fèi)需求,同時也是商家的一種營銷手段。從本質(zhì)上講,這些貨物屬于住宿消費(fèi)的一部分。舉例來說,無論是免費(fèi)提供的礦泉水、牙膏、牙刷,還是需要額外付費(fèi)的礦泉水等其他物品,都是酒店提供的不同檔次的服務(wù)和收費(fèi)項目。
從交易的常規(guī)來看,無論是酒店經(jīng)營者還是消費(fèi)者,都將房費(fèi)與房間內(nèi)的消費(fèi)視為住宿消費(fèi),而不是將住宿和房間內(nèi)購物視為兩個不同的行為。
根據(jù)以上分析,可以將酒店業(yè)務(wù)視為一種混合銷售,涉及服務(wù)和商品的提供,因此適用6%的稅率計稅。
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中國的稅種有很多,根據(jù)企業(yè)的行業(yè)不同,涉及到的稅也不同。正常來講,企業(yè)不會涉及到所有稅種,一般的企業(yè)交的稅種有以下幾種:增值稅、企業(yè)所得稅、分紅稅、城建稅、消費(fèi)稅等等,而其中繳納最高的當(dāng)屬企業(yè)所得稅和增值稅。
以企業(yè)所得稅為例:在企業(yè)運(yùn)營的過程中,總會產(chǎn)生一些不可控因素的支出,例如聘請專家等,這些方面是無法取得成本發(fā)票進(jìn)行抵扣的。申報表上就無法體現(xiàn)這筆支出,從而導(dǎo)致企業(yè)的利潤虛高,相應(yīng)的稅費(fèi)自然而然就變高了,若最終企業(yè)沒有賺到可觀的利潤,又因為一些成本無法抵扣,還是要繳納很多的稅。
以增值稅為例:這個征稅依據(jù)不是根據(jù)利潤,而是以銷項減去進(jìn)項再乘以對應(yīng)稅率,通俗易懂地來說,企業(yè)在采購的時候,因為特殊情況沒有獲取到進(jìn)項發(fā)票(假設(shè)為0),售價是1000,那就要按照1000來繳納增值稅,但實際上采購支出是900,應(yīng)該是按照(1000-900)*對應(yīng)稅率,但最后還是按照虛高利潤的對應(yīng)稅率來繳納。
所以到最后有些企業(yè)會發(fā)現(xiàn)繳納的企業(yè)所得稅比利潤表的利潤還要高,難道是公司的利潤表出錯了嗎?或是財務(wù)人員做錯賬了嗎?其實都不是,因為稅務(wù)法規(guī)對各種可扣除的成本做了各種約束,簡單來說就是稅務(wù)部門不認(rèn)可企業(yè)的一些支出,認(rèn)為這個支出不合理,不能抵扣所得稅,所以在計算所得稅時,運(yùn)營成本被壓低,利潤變高,計算出的所得稅就高了。 所以合理節(jié)稅是關(guān)鍵,有些企業(yè)總是說稅負(fù)太重,卻又不想辦法去解決自身的稅負(fù)。久而久之,除了被稅負(fù)壓得喘不過氣來,你本身并沒有任何改變。
所以,企業(yè)在經(jīng)營過程當(dāng)中,一定要把需要繳納的稅種、稅目、稅率分清楚,不同應(yīng)稅率業(yè)務(wù)要分開,混合銷售和兼營要區(qū)分開。對于那些稅前憑證,能獲取到的一定要盡量獲取,獲取不到的,也要在前期取得一定的價格優(yōu)勢,用來彌補(bǔ)后期的稅費(fèi)虧損。這樣即便避免不了高稅費(fèi),也能在很大程度上緩解實際壓力。最后小編建議企業(yè)一定要做好稅收籌劃,利用稅收優(yōu)惠政策合理合法地減輕自身的稅負(fù)。
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內(nèi)容來源:量子教育的精品課程《產(chǎn)銷協(xié)同》。
課程老師:姜宏鋒,優(yōu)鏈學(xué)堂創(chuàng)始人,中國知名供應(yīng)鏈實戰(zhàn)導(dǎo)師。
大家好,我是姜宏鋒,今天我們來聊聊產(chǎn)銷協(xié)同的話題。
1.庫存呆滯
首先說一個真實案例,有一家企業(yè),市場部在雙11策劃了一個大型促銷活動。
但這個活動沒有及時知會供應(yīng)鏈部門。等供應(yīng)鏈部門收到消息時,時間已經(jīng)很緊張了。
雙11期間,供應(yīng)商資源都很緊張。供應(yīng)鏈部門用盡各種手段,好不容易才搶到了產(chǎn)能。
然而,市場部又通知說,活動平臺沒通過,臨時取消。
活動取消,供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品只能堆放在倉庫。
但供應(yīng)商不可能長期存放,就要求企業(yè)消化,企業(yè)也不太愿意擔(dān)責(zé)。
一來二去雙方就產(chǎn)生了爭執(zhí),最后企業(yè)只得選擇讓步,想盡各種辦法消化庫存。
直到現(xiàn)在,這批庫存還沒清完。
這樣的事情在很多企業(yè)都有發(fā)生,有的不僅會產(chǎn)生爭論,還會上升到訴訟。
產(chǎn)銷不協(xié)同,不僅會導(dǎo)致庫存浪費(fèi),而且容易破壞跟供應(yīng)商的關(guān)系,企業(yè)內(nèi)部也會產(chǎn)生對立情緒。
2.貪污交期
①銷售貪污交期
生產(chǎn)部門交貨越慢,準(zhǔn)交率越低,銷售部門承擔(dān)的壓力就越大。
因為,生產(chǎn)部門無法準(zhǔn)時交貨,導(dǎo)致訂單延誤,銷售就得承擔(dān)客戶的怒火。
銷售出于自保,就會選擇貪污交期。
客戶要求30天到貨,銷售考慮到生產(chǎn)部門總是會延遲交貨,就告訴生產(chǎn)部門,客戶要25天交貨。
但是,整個大生產(chǎn)系統(tǒng)存在著層層傳遞的效果。
生產(chǎn)部門會告訴采購部門,18天原材料就得到貨。采購部門會催著供應(yīng)商,15天必須就得把材料備齊……
結(jié)果,采購部門把原材料過早買回來,生產(chǎn)暫時用不著,只好放在倉庫堆著。
生產(chǎn)把成品做出來,銷售也說先放倉庫,客戶的訂單有變化,要晚幾天交貨。
如此以來,企業(yè)庫存和產(chǎn)能就出現(xiàn)了大量浪費(fèi)。
企業(yè)產(chǎn)能是有限的,產(chǎn)能浪費(fèi)就會導(dǎo)致更多訂單延誤。
由此進(jìn)入了惡性循環(huán),所有銷售都在貪污交期。
②生產(chǎn)貪污交期
不止是銷售部門,生產(chǎn)部門也會貪污交期。
銷售部門問生產(chǎn)部門,某個產(chǎn)品生產(chǎn)出來要多久?實際上可能只要1天,但生產(chǎn)部門往往會說3天。
因為如果照實說,上級就會按照1天來考核,這樣一來就無法兼顧異常狀況。
為求自保,生產(chǎn)部門寧可說需要3天。
但這也是在浪費(fèi)企業(yè)的資源。
3.銷售頻繁插單
銷售插單是生產(chǎn)部門抱怨最多的問題。
生產(chǎn)希望穩(wěn)定,但是銷售插單也未必不是正確的選擇。
現(xiàn)在是產(chǎn)能過剩的時代,銷售好不容易拿下訂單,生產(chǎn)部門理應(yīng)配合。
但如果客戶著急要,生產(chǎn)部門卻不能如期交貨,銷售就只能下車間催生產(chǎn)部門加急。
好不容易生產(chǎn)結(jié)束,結(jié)果發(fā)現(xiàn)貨還沒有包裝,只好又催包裝。
包裝完了準(zhǔn)備發(fā)貨,結(jié)果倉儲部門又表示物流車要明天才能來。
一個訂單,銷售得自己下車間,從頭跟到尾。
那么,銷售插單、下車間指揮是一個正確的選擇嗎?
很明顯不是,銷售越指揮,生產(chǎn)就越混亂,最后導(dǎo)致所有訂單都在延誤。
庫存呆滯、貪污交期、銷售插單,這3大亂象是很多企業(yè)經(jīng)常遇到的產(chǎn)銷不協(xié)同問題。
產(chǎn)銷不協(xié)同,往往導(dǎo)致客戶要的缺貨,客戶不要的一堆。
客戶要的缺貨意味著銷售機(jī)會被白白浪費(fèi)。
客戶不要的一堆,意味著庫存高漲,企業(yè)現(xiàn)金流日漸枯竭。
長此以往,客戶不滿意,企業(yè)利潤低,現(xiàn)金流緊張,企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重,部門墻越來越厚。
產(chǎn)銷不協(xié)同,人人都是受害者,人人又都是做惡者。
產(chǎn)銷協(xié)同如此困難,主要有5大原因。
1.供需雙變
①生產(chǎn)為王
改革開放初期,市場需求大,產(chǎn)能不足。東西只要生產(chǎn)出來,很容易就能賣掉。
這一時期,企業(yè)追求的是產(chǎn)能和效率,想盡辦法激發(fā)人的積極性,擴(kuò)大產(chǎn)能。也因此,生產(chǎn)部門就處在強(qiáng)勢地位。
②客戶為王
隨著生產(chǎn)力的發(fā)展,需求日趨飽和,產(chǎn)能開始過剩,市場逐漸進(jìn)入客戶為王的時代。
然而,銷售部門是以客戶為中心,生產(chǎn)部門卻因為外界信息接受較少,思維模式還停留在提高產(chǎn)能的階段。
思維不同,矛盾也隨之產(chǎn)生。
如果外部環(huán)境趨于穩(wěn)定,企業(yè)還可以慢慢調(diào)整矛盾。
如今客戶的需求量逐漸縮減,大部分產(chǎn)品都出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩。
供需雙變之下,加劇了企業(yè)產(chǎn)銷不協(xié)同的矛盾。
2.部門利益沖突
很多企業(yè),不同部門的KPI是分開考核的。
銷售部門考核的是業(yè)績,生產(chǎn)部門考核產(chǎn)品的產(chǎn)量跟質(zhì)量。
這意味著,生產(chǎn)部門更愿意生產(chǎn)獎金最多的產(chǎn)品,而不是客戶最需要的產(chǎn)品。
除了銷售部門和生產(chǎn)部門,采購部門也有個KPI叫降本。
為了降本,采購部門可能會過量購買原材料,選擇質(zhì)量不太好的供應(yīng)商。
這就導(dǎo)致庫存積壓、產(chǎn)品質(zhì)量下降。
這里還會涉及到一個認(rèn)知:庫存,到底是不是資產(chǎn)?
在財務(wù)準(zhǔn)則中,庫存屬于資產(chǎn)。
因為財務(wù)準(zhǔn)則建立在物資緊缺的年代。只要把原材料買回來,加工成品,形成庫存,企業(yè)就能掙到錢。
如今產(chǎn)能過剩,產(chǎn)品生產(chǎn)出來不能立即賣掉,只能堆在倉庫。
處理庫存就得降價,持有庫存就會產(chǎn)生成本。
因此,產(chǎn)能過剩時代,庫存不應(yīng)該是資產(chǎn),而應(yīng)該是負(fù)債。
很多老板會納悶的問題:明明企業(yè)賬面上有利潤,但就是拿不出錢來。
原因很簡單,錢變成了庫存。
值得注意的是,企業(yè)很難改變財務(wù)對庫存的規(guī)則。
必須要在管理維度認(rèn)識到:庫存不是資產(chǎn),而是負(fù)債。它消耗著企業(yè)現(xiàn)金流。
3.架構(gòu)、策略、流程不完善
①架構(gòu)
初創(chuàng)企業(yè),生產(chǎn)多少老板可以直接拍板,因此沒有產(chǎn)銷協(xié)同的問題。
等企業(yè)大一點,老板就跟不過來了。這時候會出現(xiàn)以銷定產(chǎn)的情況。
以跨境電商企業(yè)為例,負(fù)責(zé)運(yùn)營銷售的部門會根據(jù)銷售情況,直接列出采購計劃。
但等到企業(yè)再大一點,以銷定產(chǎn)也不適用了。
此時,供應(yīng)鏈部門就會走到臺前,聯(lián)合銷售部門進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)同。
這里會出現(xiàn)一個問題:市場需求多變,銷售計劃預(yù)測不準(zhǔn),該怎么辦?
供應(yīng)鏈部門可以把需求管理經(jīng)理派駐到銷售部門,搭建銷售計劃預(yù)測系統(tǒng),把架構(gòu)搭起來。
②策略&流程
那么,企業(yè)用什么樣的策略和流程,可以實現(xiàn)客戶要就有,同時庫存最合理呢?
在這里,企業(yè)常犯一個錯誤:試圖用一套流程策略管理所有的產(chǎn)品。比如,接單-采購-生產(chǎn)。
這容易導(dǎo)致訂單交期較長,無法滿足部分客戶的需求。
企業(yè)應(yīng)該基于客戶、產(chǎn)品以及使用場景的不同,來制定相應(yīng)的策略和流程。
4.人際關(guān)系的影響
由于產(chǎn)銷協(xié)同的不完善,反過來也導(dǎo)致部門之間的沖突。
出現(xiàn)問題,部門之間只顧著相互甩鍋,部門老大每次開會都要吵個面紅耳赤。
最終沖突升級,由部門之間的小矛盾升級成兩個職能的沖突,產(chǎn)銷協(xié)同更加困難,導(dǎo)致企業(yè)喪失掉很多商業(yè)機(jī)會。
5.缺少溝通
很多企業(yè)的各個部門平時都是各做各的,只在S&OP(銷售運(yùn)營計劃)會議上有溝通。
這種會議參加人數(shù)較多,溝通時間比較少。
缺乏溝通,就會導(dǎo)致信息失真。
舉個例子,供應(yīng)鏈部門會經(jīng)常做銷售預(yù)測。
假如,某個SKU(最小庫存單位),銷售上個月預(yù)測需要3k,結(jié)果最后要了6k。
那供應(yīng)鏈部門這個月還要備貨,就要問銷售部門:上個月預(yù)測要3k為什么最后賣了6k?這個月這個因素是否還在?
銷售部門回答說,上個月搞了個促銷活動,客戶可能把后面幾個月的都提前采購了。
得到了這個信息,供應(yīng)鏈部門這個月就會減少備貨。
如果沒有得到這個信息,供應(yīng)鏈部門一看上個月是6k,這個月至少要備6k,甚至還會加一點到7k。
結(jié)果,備的貨全成了庫存。
產(chǎn)銷協(xié)同對企業(yè)盈利有著重要影響。
1.建立共同目標(biāo)
要想實現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)同,需要銷售、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈等部門之間建立共同的目標(biāo):客戶要,就有,同時庫存最合理。
注意,這里的目標(biāo)實際上包括3個部分。
第一部分是客戶要。這是研發(fā)、產(chǎn)品要重點解決的問題。
第二部分是有。這是生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等部門要解決的問題。
第三部分是庫存最合理。
這里,我沒有提到“0庫存”。VCUA時代下,不確定性增加,庫存實際上是一種緩沖資源。
2.達(dá)成的4個步驟
要想實現(xiàn)共同目標(biāo),我這里分享4個步驟。
①明確產(chǎn)銷模式
不同的產(chǎn)品適用不同的產(chǎn)銷模式。
快消品適用備貨模式。比如可樂,不可能說消費(fèi)者點一杯可樂,還要先下單,等廠家生產(chǎn)出來再寄給消費(fèi)者。
大宗商品往往適用訂單模式。比如飛機(jī),廠家不可能提前把飛機(jī)造好,等著客戶上門購買。
②確定產(chǎn)品分類
不同的產(chǎn)品有不同的性質(zhì)。
比如,有的暢銷,有的滯銷。有的利潤率低,有的利潤率高等等。
不同的產(chǎn)品,應(yīng)該用不同的備貨模式來分類。
③確定各個類別的交期和庫存目標(biāo)
不同的類別,適用不同的交期和庫存目標(biāo)。
④制定各個類別的參數(shù)
給產(chǎn)品分類的標(biāo)準(zhǔn)取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo),可以是銷量,也可以是利潤率,或者是預(yù)測的難度。
3.計劃流程的3部分
明確產(chǎn)銷模式后,還需要建立銷售-生產(chǎn)-采購的全鏈路計劃流程。
計劃流程圖
如上圖所示,計劃流程一般分為3大部分。
①需求管理
該部分主要關(guān)注期間銷售數(shù)據(jù)、滾動銷售預(yù)測以及銷售訂單3個維度的數(shù)據(jù)。
期間銷售數(shù)據(jù)是已經(jīng)發(fā)生的,滾動銷售預(yù)測是現(xiàn)在發(fā)生的,銷售訂單是未來發(fā)生的。
這3大數(shù)據(jù)可以幫助我們做好需求整合。
②系統(tǒng)/PMC
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后,就需要進(jìn)行系統(tǒng)化管理。比如,上ERP(企業(yè)資源計劃)。
因為企業(yè)資源是有限的,為了滿足銷售需求,企業(yè)還需要做一個計劃。
比如,基于SKU的銷售數(shù)據(jù)做產(chǎn)品的ABC分類,設(shè)置安全庫存。
安全庫存的設(shè)置通常取決于2個指標(biāo),客戶服務(wù)水平和企業(yè)資源狀況。
客戶服務(wù)水平指的是,優(yōu)質(zhì)客戶想要的,最好立即就有。
企業(yè)資源狀況指的是,企業(yè)的倉庫、生產(chǎn)、現(xiàn)金狀況能夠支持到什么程度。
由于現(xiàn)在是VCUA時代,現(xiàn)在比較推崇動態(tài)緩沖的管理方式,也就是俗稱的紅黃綠三顏色庫存管理法。
舉個例子,無論企業(yè)的成品庫存有多少,都可以分成3等份。
消耗掉1/3前標(biāo)綠色,消耗掉1/3后標(biāo)黃色,消耗掉2/3后標(biāo)紅色。
如果頻繁出現(xiàn)紅色,甚至是缺貨,說明安全庫存設(shè)置低了,需要調(diào)高。
如果頻繁出現(xiàn)綠色,說明安全庫存需要調(diào)低。
③MRP物料需求計劃
那么,如果有多個銷售地點,多個生產(chǎn)基地該怎么辦?
這個時候就需要APS自動排層系統(tǒng),寫清楚邏輯,由系統(tǒng)自動給出最優(yōu)建議。
MRP則是根據(jù)產(chǎn)能走的,一部分是物料需求計劃,同步給采購部門。另一個是產(chǎn)能計劃,同步給生產(chǎn)部門。
通過APS自動排層系統(tǒng),可以生成采購訂單和生產(chǎn)任務(wù)單,采購和生產(chǎn)照單執(zhí)行。
這樣一來,就形成了產(chǎn)銷的流程化協(xié)同。
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