兼營、混合銷售

企業(yè)經(jīng)營既包括銷售貨物和提供應(yīng)稅勞務(wù)，又涉及銷售應(yīng)稅服務(wù)、無形資產(chǎn)或者不動產(chǎn)。如果一個公司經(jīng)營行為涉及到上述兩類以上的業(yè)務(wù)，且彼此之間并沒有從屬關(guān)系，這種經(jīng)營行為可以稱之為兼營銷售。

混合銷售通常指涉及貨物和服務(wù)，并且它們之間存在從屬關(guān)系的銷售行為。

兩者該如何區(qū)分：

在探討混合銷售行為時，我們需要注意兩個“一”：第一是“合理性”，即銷售搭配的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該合理搭配，滿足客戶需求，不應(yīng)過分強(qiáng)迫客戶購買無關(guān)產(chǎn)品；第二是“透明性”，即銷售人員應(yīng)該明示產(chǎn)品搭配的原因和好處，客戶應(yīng)清楚明白他們所購買的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容和價值。

同一筆銷售交易中既涉及貨物銷售又涉及提供應(yīng)稅服務(wù)，重點在于強(qiáng)調(diào)這一筆銷售交易的統(tǒng)一性。

購買方同時從銷售方購買貨物和提供應(yīng)稅服務(wù)的價款。

電器經(jīng)銷商銷售洗衣機(jī)，并為客戶提供免費安裝服務(wù)；銷售冰箱，并提供上門維修服務(wù)。

兼營非應(yīng)稅勞務(wù)時需要注意兩個“兩”：
1. 兩證兩系統(tǒng)：確保辦理營業(yè)執(zhí)照和稅務(wù)登記證，并按規(guī)定接入國家稅務(wù)局的電子發(fā)票系統(tǒng)和網(wǎng)上申報系統(tǒng)。
2. 兩單兩冊：非應(yīng)稅勞務(wù)納稅人需保存好服務(wù)交付憑證、勞務(wù)報酬支付憑證和相關(guān)的會計憑證、會計賬簿。

如果一家企業(yè)的經(jīng)營范圍涵蓋兩種或兩種以上的業(yè)務(wù)，那么它包括銷售商品、應(yīng)稅勞務(wù)或應(yīng)稅服務(wù)。

當(dāng)銷售貨物、應(yīng)稅勞務(wù)或提供應(yīng)稅服務(wù)的行為發(fā)生在不同的購買者身上，即不是在同一銷售行為中發(fā)生時，就需要向兩個或更多的消費者收取貨款。

超市不僅提供新鮮蔬菜，還有熟食（盒飯等）可供選擇。機(jī)車銷售公司不僅銷售摩托車，也提供摩托車的維修服務(wù)。

稅務(wù)處理：

納稅政策規(guī)定，混合銷售的企業(yè)會根據(jù)其主營業(yè)務(wù)來確定納稅方式。如果企業(yè)的主要收入來自銷售商品，那么將按照商品銷售的相關(guān)稅率繳納增值稅；而如果企業(yè)的主要收入來自提供服務(wù)，那么將按照服務(wù)業(yè)相關(guān)稅率繳納增值稅。這一政策旨在根據(jù)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)對其進(jìn)行合理納稅。

納稅原則中的兼營原則是指針對同時經(jīng)營不同類型業(yè)務(wù)的納稅規(guī)定。根據(jù)該原則，應(yīng)當(dāng)對不同類型的業(yè)務(wù)進(jìn)行分別核算和分別征稅，并針對不同類型的業(yè)務(wù)使用不同的稅率。在銷售貨物或提供服務(wù)時，如果未能進(jìn)行分別核算，將會按照較高的適用稅率計稅。因此，對于主營業(yè)務(wù)和兼營業(yè)務(wù)存在稅率差異的情況，務(wù)必要特別注意這一點。

特例：

根據(jù)這個原則，我們基本上可以清楚地區(qū)分混合銷售和兼營，然而在實際操作中仍然存在一些難以把握的問題，稅局也對此進(jìn)行了明確規(guī)定。

根據(jù)《國家稅務(wù)局2017年第11號公告》，納稅人在銷售自產(chǎn)的板房、機(jī)器設(shè)備、鋼結(jié)構(gòu)件等貨物的同時提供建筑、安裝服務(wù)時，不屬于混合銷售，應(yīng)分別核算貨物和建筑服務(wù)的銷售額。然后，分別適用不同的稅率或者征收率進(jìn)行計稅。

根據(jù)《國家稅務(wù)局公告2018第 42號公告》，一般納稅人在銷售電梯的同時提供安裝服務(wù)時，可以選擇適用簡易計稅方法計稅，這是指按照甲供工程來進(jìn)行計稅。

混合銷售涉及到“貨物+服務(wù)”的情況，一般來說應(yīng)當(dāng)按照主業(yè)來征稅。但為什么會出現(xiàn)這樣的例外規(guī)定呢？

在實際生活中，有一種模式是將商品銷售和建筑安裝服務(wù)合并在一起，這兩者的銷售額往往難以區(qū)分。如果稅務(wù)部門認(rèn)定銷售商品為主導(dǎo)，那么需要按照13%的稅率征稅，這對企業(yè)來說稅收負(fù)擔(dān)較重；如果認(rèn)定建筑安裝為主導(dǎo)，那么按照9%的稅率征稅，企業(yè)則有較大的稅收優(yōu)惠空間。為了解決這一問題，稅務(wù)部門提出了一個折中的辦法，允許如上所述的混合銷售行為，在分別核算的前提下，可以按照兼營的方式進(jìn)行稅務(wù)處理。

我對稅局的文件公告并不了解，我覺得很難理解。我認(rèn)為了解如何區(qū)分混合銷售和兼營，并能夠應(yīng)對實際業(yè)務(wù)模式就足夠了。

在目前的增值稅體系下，企業(yè)在面臨混合銷售和兼營不同經(jīng)營模式時，需要正確選擇稅率來進(jìn)行稅率籌劃。對于涉及到多個稅率的銷售情況，企業(yè)可以根據(jù)商品或服務(wù)的性質(zhì)和應(yīng)用領(lǐng)域來合理選擇稅率。在選擇稅率時，企業(yè)需要深入了解相關(guān)稅法法規(guī)，對不同稅率的適用范圍和條件有清晰的認(rèn)識，同時結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營情況和稅務(wù)籌劃的需求，進(jìn)行稅率合理搭配和適當(dāng)調(diào)整，以最大限度地降低稅負(fù)，提高稅收合規(guī)性。

以酒店住宿為例：

酒店在提供住宿服務(wù)的同時，還提供礦泉水、方便面、撲克等商品的銷售。對于住宿服務(wù)，稅率為6%，對于其他商品的銷售，稅率為13%。因此，在納稅時，需要分別對住宿服務(wù)和商品銷售進(jìn)行分類，并按照不同的稅率進(jìn)行申報。

從經(jīng)營的角度考慮，酒店需要確切地核算住宿服務(wù)和商品銷售的收入。根據(jù)會計和稅務(wù)要求，應(yīng)準(zhǔn)確區(qū)分住宿費和商品銷售金額。以住宿費按照6%的稅率計算，而商品銷售按照13%的稅率計算。如果無法準(zhǔn)確核算二者金額，則需按照商品銷售的13%稅率計算。

從混合銷售的角度來看，無需擔(dān)心是否進(jìn)行了分開核算，而是可以統(tǒng)一按照6%的稅率計算增值稅。

比較兩種銷售方式，混合銷售是最佳選擇。

在實際情況中，酒店住宿的銷售行為通常應(yīng)該采取混合銷售的方式，因為這可以為顧客提供更多選擇和靈活性?；旌箱N售意味著酒店可以提供不同類型的住宿選項，比如房間、套房、度假別墅等，以滿足不同客人的需求。這種靈活性有助于吸引更廣泛的客戶群，并提升酒店的銷售業(yè)績。

確定提供房間住宿和銷售房間里的貨物是“一項銷售業(yè)務(wù)”還是“兩項銷售業(yè)務(wù)”時，我們應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行判斷：

一般情況下，在訂購住宿時，雙方訂立的是住宿協(xié)議。房間內(nèi)的有償物品只是住宿契約中的一項從屬內(nèi)容；而酒店小賣部銷售的貨物則屬于獨立的交易。

從業(yè)務(wù)實質(zhì)來看，酒店房間內(nèi)所銷售的貨物實質(zhì)上屬于顧客在住店期間的消費品，這些貨物是為了補(bǔ)充客人在住店期間的消費需求，同時也是商家的一種營銷手段。從本質(zhì)上講，這些貨物屬于住宿消費的一部分。舉例來說，無論是免費提供的礦泉水、牙膏、牙刷，還是需要額外付費的礦泉水等其他物品，都是酒店提供的不同檔次的服務(wù)和收費項目。

從交易的常規(guī)來看，無論是酒店經(jīng)營者還是消費者，都將房費與房間內(nèi)的消費視為住宿消費，而不是將住宿和房間內(nèi)購物視為兩個不同的行為。

根據(jù)以上分析，可以將酒店業(yè)務(wù)視為一種混合銷售，涉及服務(wù)和商品的提供，因此適用6%的稅率計稅。

中國的稅種有很多，根據(jù)企業(yè)的行業(yè)不同，涉及到的稅也不同。正常來講，企業(yè)不會涉及到所有稅種，一般的企業(yè)交的稅種有以下幾種：增值稅、企業(yè)所得稅、分紅稅、城建稅、消費稅等等，而其中繳納最高的當(dāng)屬企業(yè)所得稅和增值稅。

以企業(yè)所得稅為例：在企業(yè)運營的過程中，總會產(chǎn)生一些不可控因素的支出，例如聘請專家等，這些方面是無法取得成本發(fā)票進(jìn)行抵扣的。申報表上就無法體現(xiàn)這筆支出，從而導(dǎo)致企業(yè)的利潤虛高，相應(yīng)的稅費自然而然就變高了，若最終企業(yè)沒有賺到可觀的利潤，又因為一些成本無法抵扣，還是要繳納很多的稅。

以增值稅為例：這個征稅依據(jù)不是根據(jù)利潤，而是以銷項減去進(jìn)項再乘以對應(yīng)稅率，通俗易懂地來說，企業(yè)在采購的時候，因為特殊情況沒有獲取到進(jìn)項發(fā)票（假設(shè)為0），售價是1000，那就要按照1000來繳納增值稅，但實際上采購支出是900，應(yīng)該是按照（1000-900）*對應(yīng)稅率，但最后還是按照虛高利潤的對應(yīng)稅率來繳納。

所以到最后有些企業(yè)會發(fā)現(xiàn)繳納的企業(yè)所得稅比利潤表的利潤還要高，難道是公司的利潤表出錯了嗎？或是財務(wù)人員做錯賬了嗎？其實都不是，因為稅務(wù)法規(guī)對各種可扣除的成本做了各種約束，簡單來說就是稅務(wù)部門不認(rèn)可企業(yè)的一些支出，認(rèn)為這個支出不合理，不能抵扣所得稅，所以在計算所得稅時，運營成本被壓低，利潤變高，計算出的所得稅就高了。 所以合理節(jié)稅是關(guān)鍵，有些企業(yè)總是說稅負(fù)太重，卻又不想辦法去解決自身的稅負(fù)。久而久之，除了被稅負(fù)壓得喘不過氣來，你本身并沒有任何改變。

所以，企業(yè)在經(jīng)營過程當(dāng)中，一定要把需要繳納的稅種、稅目、稅率分清楚，不同應(yīng)稅率業(yè)務(wù)要分開，混合銷售和兼營要區(qū)分開。對于那些稅前憑證，能獲取到的一定要盡量獲取，獲取不到的，也要在前期取得一定的價格優(yōu)勢，用來彌補(bǔ)后期的稅費虧損。這樣即便避免不了高稅費，也能在很大程度上緩解實際壓力。最后小編建議企業(yè)一定要做好稅收籌劃，利用稅收優(yōu)惠政策合理合法地減輕自身的稅負(fù)。

內(nèi)容來源：量子教育的精品課程《產(chǎn)銷協(xié)同》。

課程老師：姜宏鋒，優(yōu)鏈學(xué)堂創(chuàng)始人，中國知名供應(yīng)鏈實戰(zhàn)導(dǎo)師。

大家好，我是姜宏鋒，今天我們來聊聊產(chǎn)銷協(xié)同的話題。

一、產(chǎn)銷協(xié)同的3大亂象

1.庫存呆滯

首先說一個真實案例，有一家企業(yè)，市場部在雙11策劃了一個大型促銷活動。

但這個活動沒有及時知會供應(yīng)鏈部門。等供應(yīng)鏈部門收到消息時，時間已經(jīng)很緊張了。

雙11期間，供應(yīng)商資源都很緊張。供應(yīng)鏈部門用盡各種手段，好不容易才搶到了產(chǎn)能。

然而，市場部又通知說，活動平臺沒通過，臨時取消。

活動取消，供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品只能堆放在倉庫。

但供應(yīng)商不可能長期存放，就要求企業(yè)消化，企業(yè)也不太愿意擔(dān)責(zé)。

一來二去雙方就產(chǎn)生了爭執(zhí)，最后企業(yè)只得選擇讓步，想盡各種辦法消化庫存。

直到現(xiàn)在，這批庫存還沒清完。

這樣的事情在很多企業(yè)都有發(fā)生，有的不僅會產(chǎn)生爭論，還會上升到訴訟。

產(chǎn)銷不協(xié)同，不僅會導(dǎo)致庫存浪費，而且容易破壞跟供應(yīng)商的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部也會產(chǎn)生對立情緒。

2.貪污交期

①銷售貪污交期

生產(chǎn)部門交貨越慢，準(zhǔn)交率越低，銷售部門承擔(dān)的壓力就越大。

因為，生產(chǎn)部門無法準(zhǔn)時交貨，導(dǎo)致訂單延誤，銷售就得承擔(dān)客戶的怒火。

銷售出于自保，就會選擇貪污交期。

客戶要求30天到貨，銷售考慮到生產(chǎn)部門總是會延遲交貨，就告訴生產(chǎn)部門，客戶要25天交貨。

但是，整個大生產(chǎn)系統(tǒng)存在著層層傳遞的效果。

生產(chǎn)部門會告訴采購部門，18天原材料就得到貨。采購部門會催著供應(yīng)商，15天必須就得把材料備齊……

結(jié)果，采購部門把原材料過早買回來，生產(chǎn)暫時用不著，只好放在倉庫堆著。

生產(chǎn)把成品做出來，銷售也說先放倉庫，客戶的訂單有變化，要晚幾天交貨。

如此以來，企業(yè)庫存和產(chǎn)能就出現(xiàn)了大量浪費。

企業(yè)產(chǎn)能是有限的，產(chǎn)能浪費就會導(dǎo)致更多訂單延誤。

由此進(jìn)入了惡性循環(huán)，所有銷售都在貪污交期。

②生產(chǎn)貪污交期

不止是銷售部門，生產(chǎn)部門也會貪污交期。

銷售部門問生產(chǎn)部門，某個產(chǎn)品生產(chǎn)出來要多久？實際上可能只要1天，但生產(chǎn)部門往往會說3天。

因為如果照實說，上級就會按照1天來考核，這樣一來就無法兼顧異常狀況。

為求自保，生產(chǎn)部門寧可說需要3天。

但這也是在浪費企業(yè)的資源。

3.銷售頻繁插單

銷售插單是生產(chǎn)部門抱怨最多的問題。

生產(chǎn)希望穩(wěn)定，但是銷售插單也未必不是正確的選擇。

現(xiàn)在是產(chǎn)能過剩的時代，銷售好不容易拿下訂單，生產(chǎn)部門理應(yīng)配合。

但如果客戶著急要，生產(chǎn)部門卻不能如期交貨，銷售就只能下車間催生產(chǎn)部門加急。

好不容易生產(chǎn)結(jié)束，結(jié)果發(fā)現(xiàn)貨還沒有包裝，只好又催包裝。

包裝完了準(zhǔn)備發(fā)貨，結(jié)果倉儲部門又表示物流車要明天才能來。

一個訂單，銷售得自己下車間，從頭跟到尾。

那么，銷售插單、下車間指揮是一個正確的選擇嗎？

很明顯不是，銷售越指揮，生產(chǎn)就越混亂，最后導(dǎo)致所有訂單都在延誤。

庫存呆滯、貪污交期、銷售插單，這3大亂象是很多企業(yè)經(jīng)常遇到的產(chǎn)銷不協(xié)同問題。

產(chǎn)銷不協(xié)同，往往導(dǎo)致客戶要的缺貨，客戶不要的一堆。

客戶要的缺貨意味著銷售機(jī)會被白白浪費。

客戶不要的一堆，意味著庫存高漲，企業(yè)現(xiàn)金流日漸枯竭。

長此以往，客戶不滿意，企業(yè)利潤低，現(xiàn)金流緊張，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，部門墻越來越厚。

產(chǎn)銷不協(xié)同，人人都是受害者，人人又都是做惡者。

二、產(chǎn)銷協(xié)同困難的5大原因

產(chǎn)銷協(xié)同如此困難，主要有5大原因。

1.供需雙變

①生產(chǎn)為王

改革開放初期，市場需求大，產(chǎn)能不足。東西只要生產(chǎn)出來，很容易就能賣掉。

這一時期，企業(yè)追求的是產(chǎn)能和效率，想盡辦法激發(fā)人的積極性，擴(kuò)大產(chǎn)能。也因此，生產(chǎn)部門就處在強(qiáng)勢地位。

②客戶為王

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，需求日趨飽和，產(chǎn)能開始過剩，市場逐漸進(jìn)入客戶為王的時代。

然而，銷售部門是以客戶為中心，生產(chǎn)部門卻因為外界信息接受較少，思維模式還停留在提高產(chǎn)能的階段。

思維不同，矛盾也隨之產(chǎn)生。

如果外部環(huán)境趨于穩(wěn)定，企業(yè)還可以慢慢調(diào)整矛盾。

如今客戶的需求量逐漸縮減，大部分產(chǎn)品都出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩。

供需雙變之下，加劇了企業(yè)產(chǎn)銷不協(xié)同的矛盾。

2.部門利益沖突

很多企業(yè)，不同部門的KPI是分開考核的。

銷售部門考核的是業(yè)績，生產(chǎn)部門考核產(chǎn)品的產(chǎn)量跟質(zhì)量。

這意味著，生產(chǎn)部門更愿意生產(chǎn)獎金最多的產(chǎn)品，而不是客戶最需要的產(chǎn)品。

除了銷售部門和生產(chǎn)部門，采購部門也有個KPI叫降本。

為了降本，采購部門可能會過量購買原材料，選擇質(zhì)量不太好的供應(yīng)商。

這就導(dǎo)致庫存積壓、產(chǎn)品質(zhì)量下降。

這里還會涉及到一個認(rèn)知：庫存，到底是不是資產(chǎn)？

在財務(wù)準(zhǔn)則中，庫存屬于資產(chǎn)。

因為財務(wù)準(zhǔn)則建立在物資緊缺的年代。只要把原材料買回來，加工成品，形成庫存，企業(yè)就能掙到錢。

如今產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品生產(chǎn)出來不能立即賣掉，只能堆在倉庫。

處理庫存就得降價，持有庫存就會產(chǎn)生成本。

因此，產(chǎn)能過剩時代，庫存不應(yīng)該是資產(chǎn)，而應(yīng)該是負(fù)債。

很多老板會納悶的問題：明明企業(yè)賬面上有利潤，但就是拿不出錢來。

原因很簡單，錢變成了庫存。

值得注意的是，企業(yè)很難改變財務(wù)對庫存的規(guī)則。

必須要在管理維度認(rèn)識到：庫存不是資產(chǎn)，而是負(fù)債。它消耗著企業(yè)現(xiàn)金流。

3.架構(gòu)、策略、流程不完善

①架構(gòu)

初創(chuàng)企業(yè)，生產(chǎn)多少老板可以直接拍板，因此沒有產(chǎn)銷協(xié)同的問題。

等企業(yè)大一點，老板就跟不過來了。這時候會出現(xiàn)以銷定產(chǎn)的情況。

以跨境電商企業(yè)為例，負(fù)責(zé)運營銷售的部門會根據(jù)銷售情況，直接列出采購計劃。

但等到企業(yè)再大一點，以銷定產(chǎn)也不適用了。

此時，供應(yīng)鏈部門就會走到臺前，聯(lián)合銷售部門進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)同。

這里會出現(xiàn)一個問題：市場需求多變，銷售計劃預(yù)測不準(zhǔn)，該怎么辦？

供應(yīng)鏈部門可以把需求管理經(jīng)理派駐到銷售部門，搭建銷售計劃預(yù)測系統(tǒng)，把架構(gòu)搭起來。

②策略&流程

那么，企業(yè)用什么樣的策略和流程，可以實現(xiàn)客戶要就有，同時庫存最合理呢？

在這里，企業(yè)常犯一個錯誤：試圖用一套流程策略管理所有的產(chǎn)品。比如，接單-采購-生產(chǎn)。

這容易導(dǎo)致訂單交期較長，無法滿足部分客戶的需求。

企業(yè)應(yīng)該基于客戶、產(chǎn)品以及使用場景的不同，來制定相應(yīng)的策略和流程。

4.人際關(guān)系的影響

由于產(chǎn)銷協(xié)同的不完善，反過來也導(dǎo)致部門之間的沖突。

出現(xiàn)問題，部門之間只顧著相互甩鍋，部門老大每次開會都要吵個面紅耳赤。

最終沖突升級，由部門之間的小矛盾升級成兩個職能的沖突，產(chǎn)銷協(xié)同更加困難，導(dǎo)致企業(yè)喪失掉很多商業(yè)機(jī)會。

5.缺少溝通

很多企業(yè)的各個部門平時都是各做各的，只在S&OP（銷售運營計劃）會議上有溝通。

這種會議參加人數(shù)較多，溝通時間比較少。

缺乏溝通，就會導(dǎo)致信息失真。

舉個例子，供應(yīng)鏈部門會經(jīng)常做銷售預(yù)測。

假如，某個SKU(最小庫存單位)，銷售上個月預(yù)測需要3k，結(jié)果最后要了6k。

那供應(yīng)鏈部門這個月還要備貨，就要問銷售部門：上個月預(yù)測要3k為什么最后賣了6k？這個月這個因素是否還在？

銷售部門回答說，上個月搞了個促銷活動，客戶可能把后面幾個月的都提前采購了。

得到了這個信息，供應(yīng)鏈部門這個月就會減少備貨。

如果沒有得到這個信息，供應(yīng)鏈部門一看上個月是6k，這個月至少要備6k，甚至還會加一點到7k。

結(jié)果，備的貨全成了庫存。

三、實現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)同的5大步驟

產(chǎn)銷協(xié)同對企業(yè)盈利有著重要影響。

1.建立共同目標(biāo)

要想實現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)同，需要銷售、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈等部門之間建立共同的目標(biāo)：客戶要，就有，同時庫存最合理。

注意，這里的目標(biāo)實際上包括3個部分。

第一部分是客戶要。這是研發(fā)、產(chǎn)品要重點解決的問題。

第二部分是有。這是生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等部門要解決的問題。

第三部分是庫存最合理。

這里，我沒有提到“0庫存”。VCUA時代下，不確定性增加，庫存實際上是一種緩沖資源。

2.達(dá)成的4個步驟

要想實現(xiàn)共同目標(biāo)，我這里分享4個步驟。

①明確產(chǎn)銷模式

不同的產(chǎn)品適用不同的產(chǎn)銷模式。

快消品適用備貨模式。比如可樂，不可能說消費者點一杯可樂，還要先下單，等廠家生產(chǎn)出來再寄給消費者。

大宗商品往往適用訂單模式。比如飛機(jī)，廠家不可能提前把飛機(jī)造好，等著客戶上門購買。

②確定產(chǎn)品分類

不同的產(chǎn)品有不同的性質(zhì)。

比如，有的暢銷，有的滯銷。有的利潤率低，有的利潤率高等等。

不同的產(chǎn)品，應(yīng)該用不同的備貨模式來分類。

③確定各個類別的交期和庫存目標(biāo)

不同的類別，適用不同的交期和庫存目標(biāo)。

④制定各個類別的參數(shù)

給產(chǎn)品分類的標(biāo)準(zhǔn)取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以是銷量，也可以是利潤率，或者是預(yù)測的難度。

3.計劃流程的3部分

明確產(chǎn)銷模式后，還需要建立銷售-生產(chǎn)-采購的全鏈路計劃流程。

計劃流程圖

如上圖所示，計劃流程一般分為3大部分。

①需求管理

該部分主要關(guān)注期間銷售數(shù)據(jù)、滾動銷售預(yù)測以及銷售訂單3個維度的數(shù)據(jù)。

期間銷售數(shù)據(jù)是已經(jīng)發(fā)生的，滾動銷售預(yù)測是現(xiàn)在發(fā)生的，銷售訂單是未來發(fā)生的。

這3大數(shù)據(jù)可以幫助我們做好需求整合。

②系統(tǒng)/PMC

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，就需要進(jìn)行系統(tǒng)化管理。比如，上ERP（企業(yè)資源計劃）。

因為企業(yè)資源是有限的，為了滿足銷售需求，企業(yè)還需要做一個計劃。

比如，基于SKU的銷售數(shù)據(jù)做產(chǎn)品的ABC分類，設(shè)置安全庫存。

安全庫存的設(shè)置通常取決于2個指標(biāo)，客戶服務(wù)水平和企業(yè)資源狀況。

客戶服務(wù)水平指的是，優(yōu)質(zhì)客戶想要的，最好立即就有。

企業(yè)資源狀況指的是，企業(yè)的倉庫、生產(chǎn)、現(xiàn)金狀況能夠支持到什么程度。

由于現(xiàn)在是VCUA時代，現(xiàn)在比較推崇動態(tài)緩沖的管理方式，也就是俗稱的紅黃綠三顏色庫存管理法。

舉個例子，無論企業(yè)的成品庫存有多少，都可以分成3等份。

消耗掉1/3前標(biāo)綠色，消耗掉1/3后標(biāo)黃色，消耗掉2/3后標(biāo)紅色。

如果頻繁出現(xiàn)紅色，甚至是缺貨，說明安全庫存設(shè)置低了，需要調(diào)高。

如果頻繁出現(xiàn)綠色，說明安全庫存需要調(diào)低。

③MRP物料需求計劃

那么，如果有多個銷售地點，多個生產(chǎn)基地該怎么辦？

這個時候就需要APS自動排層系統(tǒng)，寫清楚邏輯，由系統(tǒng)自動給出最優(yōu)建議。

MRP則是根據(jù)產(chǎn)能走的，一部分是物料需求計劃，同步給采購部門。另一個是產(chǎn)能計劃，同步給生產(chǎn)部門。

通過APS自動排層系統(tǒng)，可以生成采購訂單和生產(chǎn)任務(wù)單，采購和生產(chǎn)照單執(zhí)行。

這樣一來，就形成了產(chǎn)銷的流程化協(xié)同。