隱形冠軍企業(yè)或者我們的專精特新企業(yè)的銷售應(yīng)該怎么來做呢？在隱形冠軍的研究中，大部分隱形冠軍都把銷售能力作為自己核心競爭力之一，這有點出乎意料，因為許多人認(rèn)為隱形冠軍企業(yè)在自己細(xì)分領(lǐng)域里把自己的產(chǎn)品和服務(wù)做到極致，自然就有客戶，銷售工作并沒有那么重要。

事實恰恰相反，隱形冠軍在一個細(xì)分領(lǐng)域里要獲得盡可能多的市場份額，是需要強大的銷售能力作為支撐的。

這里面有個邊際效應(yīng)的問題，我們假設(shè)一家企業(yè)依靠自己的產(chǎn)品或者業(yè)界口碑輕松可以獲得10%的份額，這時銷售工作或許不重要。我在與國內(nèi)一些專精特新企業(yè)家座談的時候，也發(fā)現(xiàn)過類似的現(xiàn)象。許多企業(yè)家說都是客戶來找我們，我們都沒時間去，現(xiàn)在訂單都是排滿的。

但是，如果把產(chǎn)能擴大一倍，想要獲得20%的市場份額，難度就不是翻倍的問題。就如同一個學(xué)生考90分很容易，多付出努力可以增加5分，考到95分，但是想再增加5分考到100，后邊這5分與前面這5分的難度可就不是一倍的問題了。

比如，我個人負(fù)責(zé)銷售的團隊的時候，我們團隊輕輕松松依靠老客戶和業(yè)界人脈就可以完成任務(wù)。但是如果要把任務(wù)翻一番，我需要的團隊的人數(shù)至少要增加3-5倍，付出的精力和費用的倍數(shù)還要多。

專精特新企業(yè)在向隱形冠軍的道路上邁進的時候，打造出一支專業(yè)化的銷售團隊是至關(guān)重要的，因為冠軍企業(yè)是可不能滿足現(xiàn)有的市場份額。

隱形冠軍的特點是專業(yè)深度、密切的客戶關(guān)系、員工忠誠度高等等。銷售團隊與其他部門一樣，需要專業(yè)深度，長期堅持，對公司忠誠度高，因為他們要負(fù)責(zé)不斷的開拓市場，并且要代表公司與客戶保持長期的密切關(guān)系。

打造一支長期穩(wěn)定，能力出眾的銷售團隊是何其難也。這里有多方面的因素，許多專精特新企業(yè)的老板都困惑于此。

銷售人員有兩個極端，一個極端就是能力不行忠誠度極高，但是銷售人員與其他崗位不同，銷售崗位對績效是高敏感的。有的崗位能力不行忠誠度高，對企業(yè)也是有價值的，但是銷售崗位不行。

另一個極端就是銷售能力很強但是想法很多，老板覺得很難控制。這也是銷售這個崗位的特點，銷售本身大部分時間在外部，行為比較獨立，同時手握客戶資源，外界誘惑大，這些資源很容易變現(xiàn)，往往就會發(fā)生跳槽或者自己單干。

所以現(xiàn)在有一種觀點很流行，就是所謂合伙人制，關(guān)于這個話題的書籍和培訓(xùn)充斥市場。也就是不用自己養(yǎng)銷售，設(shè)計一種合伙人制度，很多方法，令人眼花繚亂。老板們乍看起來，這個方法不錯，自己不承擔(dān)任何風(fēng)險，一大幫人努力地幫自己開拓市場。

這種方法在某些領(lǐng)域或許適合，對于專精特新企業(yè)來講根本不可行。我們看看合伙人制度比較盛行的咨詢行業(yè)，國外咨詢公司合伙人是從員工一步一步培養(yǎng)出來的，合伙人是一個較高的級別，可以獨立帶團隊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，這些合伙人有共同的企業(yè)文化，遵循統(tǒng)一的管理體系。

而國內(nèi)的許多咨詢公司的合伙人一種很松散的方式，公司提供一個平臺，各個合伙人采用加盟的方式，自負(fù)盈虧，給平臺交管理費。這種模式起來很快，但是由于這些人沒有共同的企業(yè)文化，各自為戰(zhàn)，看重短期利益，隨時可以拉出去單干，并不會維護企業(yè)的品牌和聲譽，而品牌和聲譽是咨詢公司的根本。

隱形冠軍企業(yè)一定要在自己的領(lǐng)域長期耕耘，穩(wěn)字當(dāng)頭。

我們假設(shè)一種極端的案例，就是企業(yè)只有老板一個人，所有的職位都是外包出去的，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)全部外包，采用市場化的方法，簽訂合作協(xié)議。

在理想狀態(tài)下這種方式是性價比最高，效率最高的。但是事實上，這完全不可行，中間的交易成本太高了。這是一種很脆弱的結(jié)構(gòu)，一旦一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，滿盤皆輸。

所以需要公司這種組織方式，關(guān)鍵崗位一定要用全職雇員，公司與雇員之間是綁定的長期關(guān)系，彼此負(fù)責(zé)。公司需要可靠，個人需要穩(wěn)定。

可靠性太重要了。比如買房子的事情，有人算過一筆賬，如果不考慮房子的投資升值價值，完全不需要買房子，一輩子租房子的性價比更高，還很自由，想住在哪里就住在哪里。

但是實際上，大部分還是選擇買房子，圖的就是安穩(wěn)和可靠。

理想的全職雇員一定是要在組織內(nèi)能夠創(chuàng)造比在其他組織更大的價值。

比如有的銷售人員選擇與公司談一種合作方式，不入職，不領(lǐng)工資，不報銷費用，產(chǎn)生的業(yè)績自己拿一個大比例的提成。算起來似乎比入職更大的收益。

我們不排除有這樣的銷售，他們有豐富的資源，自己有一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)，不需要定期的工資來維持生活。

但是這一類人不能與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，企業(yè)好壞與他無關(guān)，不行就換一家產(chǎn)品。

這種的銷售就不是理想的員工，可以鼓勵他創(chuàng)業(yè)，發(fā)展為公司的代理商。

但是有的銷售，雖然也能力出眾，但是更需要在公司的通力配合下才能創(chuàng)造業(yè)績，而且需要公司承擔(dān)銷售費用，按月領(lǐng)工資，維持家庭開支。這樣雖然提成比例相對低一些，但是有安穩(wěn)的生活，對公司的忠誠度很高，能夠全身心的幫助企業(yè)去開發(fā)并維持客戶。

這樣能與企業(yè)風(fēng)險共擔(dān)長期發(fā)展的銷售才是專精特新企業(yè)的理想銷售。

所以，理想的銷售不能太有錢。沒有壓力，就會過度追求自由。我記得以前幾個老板都勸說銷售去買房買車，甚至借錢給他們付首付，讓他們背上房貸的壓力，就只能老老實實的干。

銷售團隊的薪酬設(shè)計有許多種模式，老板們都希望用一種低底薪高提成的方式降低自己的投入風(fēng)險，并激勵銷售努力工作去掙提成。

低底薪高提成只是一種模式，不同的模式適合不同的企業(yè)發(fā)展階段，對銷售的能力要求也不同。

我們根據(jù)銷售的復(fù)雜程度和公司產(chǎn)品科技含量的高低，把模式分為四個象限。

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比如，保險公司業(yè)務(wù)員，入門門檻很低，也就是技術(shù)含量低，但是銷售起來又比較復(fù)雜，所以采用低底薪或者零底薪，但是高提成的方式。

超市的促銷員，技術(shù)含量低，銷售又比較簡單，所以低底薪也是低提成。

高科技公司的產(chǎn)品和解決方案比較復(fù)雜，銷售人員在工作過程中不僅需要一定的技術(shù)水平，還需要能夠體現(xiàn)公司的形象，所以需要一些高學(xué)歷的人員，門檻比較高。這一類的銷售底薪就要比較高，我們看到許多銷售人員的底薪都能夠一兩萬甚至更高，就是這個道理。

關(guān)于提成，那就要看公司產(chǎn)品的銷售難度了，有的公司大品牌，其實沒什么難度，這個情況下，可以是低提成，甚至有的是0提成。

但是有的品牌剛剛進入某地市場，銷售難度很大，需要銷售能力很強，這種情況下不僅底薪要高，提成也要高。

這里的高低都是相對的，每個行業(yè)差異較大，但是在同行業(yè)中要分出高低，才能夠招聘到理想的全職銷售崗位的雇員。

我們這里說的提成并不局限于按照固定比例或者遞進比例來計算，這種簡單的提成制比較易于實施，而且表面看起來公平。有深厚的企業(yè)文化并且管理良好的公司并不一定采用這種簡單的提成制。

比如華為就不采用簡單提成制，而是獎金制，原因很簡單，如果采用比例提成制，那么新的市場誰去開發(fā)呢？公司獎勵的是成果和能力，在廣東地區(qū)銷售額一個億的銷售和在非洲地區(qū)100萬銷售，對于公司來講哪個成果更大呢？哪個人能力更強呢？