男顧客需求，生理需要

各位朋友，今天我們來聊聊足療休閑行業(yè)顧客的十大需求。

足療店的老板、管理人員，足療店的技師，樓面的服務人員，如果你掌握了顧客的十大需求，那么你店鋪的業(yè)績會蒸蒸日上，技師的收入會提高，樓面的管理人員和服務人員的收入和獎金會提高，這是一定的。

我們來講講足療休閑行業(yè)顧客的十大需求到底是什么？

第一大需求：顧客要面子。

顧客到你店鋪消費，不光要貴賓般的待遇，還要有星級般的服務，還要有暖心的享受。

第二，顧客要歸宿感。

無拘無束，顧客在你店里就像在家里一樣。

第三，顧客要健康。

顧客到你店鋪消費，吃的自助餐、煲仔飯、小吃、水果。包括其它飲品，顧客要的是衛(wèi)生，要的是健康。包括用的布草，都要衛(wèi)生健康，一定要消毒。顧客做完項目以后要有效果，比如說頸椎疼，做完理療以后頸椎就不痛了，或者有好轉了。

第四，顧客要實惠。

這是人的共性，付出的少，得到的多。所以我們店鋪要經常為一些老顧客或會員客戶，贈送一些禮品，或者是成本比較低的項目。

第五，顧客要安全。

這個話題比較大。

安全，個人隱私的安全，還有個人人身的安全。

隱私的安全，客人辦會員卡，可能不用自己的姓名，也不用自己的電話號碼，這個店鋪要多提醒，尤其是對政府官員，這里不說透。還有來消費的特殊顧客，是否要把他的車停在隱蔽的地方，是否要把他的車牌擋住，還有是否要把他的車停在離公司有一段距離的地方，然后下車走過來。

有些店鋪是做擦邊球的，顧客要解決他的生理問題。半個月、一個月甚至兩個月沒有老婆，也沒有女朋友，怎么辦？就到這種場所去解決 。這也是顧客需要的安全問題，這里不多說。

第六，對待顧客要誠信，我們要不欺不詐，真誠可信。

給客人介紹項目的時候，一定要把項目、時間、價格說的明明白白，會員價是多少錢，門市價多少錢，會員卡怎么辦，一定要說透徹，千萬不要欺騙顧客。

第七，顧客要速度。

大多數顧客，都不愿意長時間的等位，等技師。那么我們店鋪要做好顧客等位時的心理安慰和焦慮感，我以前的視頻分享過等位計，大家有空可以看一下，等位計講的的很清楚全面。

第八，顧客要關愛。

顧客到店鋪以后，我們一定要關注她，關愛她，細節(jié)要做到位，個性化服務要做到位。張總、李總你好！包括顧客的一些癖好，最好能掌握。貴賓茶杯，貴賓毛巾，有些顧客不喜歡白色的毛巾，你就給他準備一條花色的。

第九，顧客要技術。

顧客做足療，需要穴位準確，力度適中，該輕的輕，該重的重。技術不好的技師找老師培訓，老師要定期培訓技師。

第十，顧客要開心。

顧客不僅要面子，還要開心，我們一定要把顧客當明星，當主角去對待，讓他當主角去展現自己。當顧客在說自己人生的時候，以及在談論他感興趣話題的時候，一定不要打亂他的思路，顧客講完以后，我們一定要表示贊同，贊同要有技巧。

我是深剖足療事—常青樹，今天為各位分享的是《顧客十大需求》如果大家有不同的意見，我們可以在評論區(qū)討論，歡迎指出個人見解，謝謝。

你好，我是師兄，一個有點內向并喜歡深度思考的銷售人。

快速自我介紹一下：

前世界500強企業(yè)銷冠，最快銷冠記錄保持者

前互聯網大廠高級運營經理

【先開場福利】

我整理了一份銷售手冊送給你，評論、私信666查看領取方式

【正文】

敲黑板~

需求是個難點也是重點，為了研究需求，我可是閱讀了大量文章。研究下來有一個很大的感觸，能把需求講明白的……真的是鳳毛麟角啊。百度一下需求，你會發(fā)現大部分都是偽大師的觀點，說白了就是正確的廢話，而且這幫偽大師還互相抄襲……讀起來真是，令人作嘔…（你能理解連續(xù)吃X的感覺嗎？）。哈哈哈，不過呢，好在遇到幾位真正的大師，算是沒留下陰影。本文的部分觀點也是引用于他們——國內首推崔建中的《價值型銷售》，國外首推米勒黑曼的《新戰(zhàn)略營銷》。

好，開始~

為什么你總是抓不住客戶的需求？首先，我們要明確一個觀點，銷售頭腦中的需求和客戶頭腦中的需求是兩個完全不同的概念，搞不定客戶，也許是你抓錯了需求。

注意，思考題來了：

1.希望增加20%的產能

2.操作要簡單

3.必須要有渦輪增壓技術

4.提高商場導航精準度

5.材料需要碳纖維

6.百公里加速要在5秒以內

7.領導很關注這個項目，一定要在3個月內完成

以上是客戶關于“需求”的一些回答，思考一下，哪些需求是要滿足的？哪些需求是可以不滿足的？

告訴你答案：1.4.7是需要滿足的，其他2.3.5.6都是可以不滿足的。

天吶，為什么？比如5，必須要碳纖維材料，這么具體，應該優(yōu)先滿足才是??！

好，帶著這個你不太認可的、毀認知的答案，我們開始今天的學習。

首先，什么是客戶購買的真正原因？

想想看，你是不是經常遇到這樣的困境：當你帶著公司愿景發(fā)現了客戶巨大的組織問題，一身正氣地向他慷慨激昂匯報時，人家卻非常冷淡甚至不當回事。為什么？

講個故事你就明白了。

某君，老被妻子催著他買車。當然，人家也是有理有據：老娘上下班接送小孩，為什么不買車？周末帶孩子出去玩多方便，為什么不買車？你跑銷售的，平時接送客戶，為什么不買車？……可某君卻不以為意，沒車又怎樣？這么多年不也過來了，呵，婦人之見！沒成想一周后，某君看到隔壁張三那個該溜子居然也開著新車耀武揚威，頓時怒上心頭，買車！

哈哈，你看明白了嗎？故事里的某君，當妻子提出家庭層面的利益（組織利益）時，某君不以為意；當某君的個人利益（面子）受損的時候，他馬上決定買。把這個原理用于你的困境，答案顯而易見！明明客戶的組織有問題，可他為什么不在意？因為沒有影響到個人利益——他不痛，不痛就不會買。我們總以為客戶看重的是提高產能、組織建設等等這類高大上的組織利益，實際上呢，客戶看中的是組織利益帶來的個人利益。什么是個人利益？也許是升職、收入，也許是面子、行業(yè)排名，又或者，只是單純的不想承擔責任。好，總結一下，客戶什么時候才會買？——組織利益背后的個人利益受到影響時才會買。

PS：在《價值型銷售》中，把個人利益的獲得和損失定義為動機。

上面的內容很重要，大家要認真，要跟上節(jié)奏啊~

重新認識組織利益

什么是組織利益？從形式上來講，是涉及組織流程、商業(yè)流程中的利益。比如：提高20%的產能、提高商場導航的精準度。問題是，我已經知道客戶的購買原因是個人利益了，為什么還要舍近求遠去研究組織利益呢？因為我們和客戶的溝通，大多停留在組織利益上——除非你們關系很好，不然個人利益往往是擺不上臺面的。

某君來到4s店買車，銷售問買車的用途。

“張三那斯不入我法眼的該溜子都買車了，老子也得來一臺！”

哈哈哈，是不是神經??？

某君會冠冕堂皇說：“接孩子、周末家庭出去玩、工作需要等等（組織利益）?！?/span>

沒錯，所謂組織利益，就是偽裝后的個人利益。

奇了怪了，難道不能一開始就引導客戶說出個人利益嗎？這樣多省事？我?guī)退Ｃ懿痪托辛?。答案是：不能。自私是被主流文化所批評的，但自私卻是人類的天性。客戶不會希望自己被貼上自私的標簽，所以，他會把個人利益深深地隱藏到組織利益里。如果你逼他說出來，不僅無效，還會引起客戶的抗拒。

好，關于組織利益，我講明白了嗎？

關于個人利益和組織利益的幾點說明

1.組織利益和個人利益并非完全吻合，也并非完全矛盾，組織利益是所有個人利益的“合力作用”。

看完我前面的分析，有同學可能價值觀崩塌了：天吶，這個世界原來是這樣的嗎？所有人都是把個人利益凌駕于組織利益之上的嗎？事實上，組織利益原本就個人利益的“合力”，換句話說，客戶眼中的組織利益實際是“個人利益”在“組織利益”方向的投射，給你一張圖就明白了。

組織利益的極端是剝削，去問勞動法，個人利益的極端是以權謀私，去問刑法。哈哈，說遠了。每個人的利益有符合組織利益的地方，也有背離組織利益的地方。也正是因為二者利益的不一致，所以會出現某個組織利益很重要，但是客戶不在乎的情況。說到底，產品是組織利益的解決方案，而不是個人利益的解決方案，所以你需要在組織利益中找到個人利益的“投影”。比如：對于生產總監(jiān)，組織利益是產能提高20%，個人利益是年底績效獎金；對于財務總監(jiān)，組織利益是合規(guī)的審批流程，個人利益是擁有更多的權力等等。

2.越是權力的中心，個人利益與組織利益越是重合。

這就是告訴我們，不同層級的購買影響者要用不同的策略。一杯星巴克有多重要？對于領導的美女秘書，你不可能上去就慷慨激昂地說一大堆企業(yè)愿景，反而一杯摩卡星冰樂更有效，因為對于她來說組織利益太遠。對于項目拍板人，他只在乎ROI（投入產出比）和風險，你就不能試圖用回扣和關系拿下單子，因為組織利益和個人利益基本是一致的。而對于中層經理，就要同時考慮到組織利益和個人利益，要研究組織利益如何提高他的績效、如何幫助他擁有更好的職業(yè)發(fā)展等等。

最具體的需求往往是最沒用的需求——期望

什么是期望？期望不是需求，《價值型銷售》中對期望的定義是：客戶自以為的解決方案。

如果把客戶比作病人，那么銷售就是醫(yī)生，產品就是銷售開的藥，而期望就是客戶自己給自己開的藥。想想也是，我們很討厭的一類客戶，自以為什么都懂，實際上什么都不對。我們想找到客戶需要解決的問題，但是他卻先入為主地要求你就照這么辦——給你一個方案。

我就是要顏色淡一點！

我就要渦輪增壓技術的！

我就是要碳纖維材料的！

我要你們操作簡單一些！

記住，期望不重要，期望背后的利益才重要！

期望是怎么實現的？一般有兩種方式：1.客戶基于不完整的信息自己臆想的。2.競品洗腦的。

無論是哪種方式，我們都不能貿然卷進期望里，因為期望隨時會變！想想看是不是，你想買一部工作用的手機。聽人說華為的瀑布劉海屏不錯，一看，哇好帥（期望1）；然后基于貨比三家的理念，來到了小米專賣店，看到一億像素手機，嗯不錯（期望2）；最后又聽說iphone13出來了，續(xù)航最好的iphone，感受了一下確實很好（期望3）……

為什么期望老會變呢？因為客戶的信息不足或者只有片面信息，這種時候期望并不是最終方案，隨時會變。當然，也正是因為這一點，我們才有機會去挖掘利益，重建期望，不然只能和競品打價格戰(zhàn)。

可我們有些糊涂蛋銷售，把這類糊涂蛋客戶的要求（期望）當需求，無條件滿足……

崔老師在書中開了一個玩笑：銷售明明是方案專家，可總以為自己是需求專家；客戶明明是需求專家，可總把自己當方案專家。哈哈，精辟！

怎么辦呢？不要去滿足期望，而是找到客戶的個人、組織利益。

舉個例子：某公司采購部負責人要為公司采購一批筆記本電腦，自己上網一頓百度，發(fā)現碳纖維材質最好，于是上來就要求電腦是碳纖維，經過了解，該公司員工經常出差，電腦容易損壞。根據這一點，銷售繞過“碳纖維”這個期望重新建議：更換材料并不能有效減少損壞率，不如繼續(xù)采購之前的品牌，不過每臺電腦加購2年的意外保修，折算下來比碳纖維材料劃算。

好了，關于需求的三個概念我就講完了，分別是個人利益、組織利益、還有期望。 現在，你可以回顧一下手頭的訂單，你掌握了哪些信息？如果只有期望，那這個單子距離成交還很遠，加把勁深入；如果是組織利益，還不錯，距離成交又近了一步；如果個人利益都暴露在你面前，恭喜你，你已經接近終點了。

當然，需求是個大話題，光理解這三個名詞是遠遠不夠的，我希望你真正能掌握的是需求包含的各種規(guī)律，對于規(guī)律的認知，才是最高層次的認知。

“那些擁有神一般技術的文明，都毫不猶豫地把宇宙規(guī)律作為戰(zhàn)爭武器，宇宙規(guī)律是最可怕的武器，當然也是最有效的防御手段?！?/span>——《三體》

1、關于社群粘性的點

我們要了解因為什么群里才會變得熱鬧，那其實這一部分是包含兩個小的點，第一個小點的就是你的群功能。你是誰？你能提供什么東西給用戶，這個是要讓用戶知道，那第二個小點就是你需要知道用戶真正的訴求。那怎么做？你需要花一點時間去測試出用戶真正關心什么，他會因為什么內容而回應你。然后以此為基礎點去提供對應的服務，一個好的社群他是需要有這種不斷的價值提供，然后用戶認同你的這種價值，他考驗的是運營人對這種服務能力的認知。更多自媒體學習資料請看騰訊文檔

2、關于社群的日常運營

其實這一部分考驗運營人也是包含兩個部分，第一部分就是你的常規(guī)最好是規(guī)律化。比如說，你是周二會有會員折扣日，周五會上新品，周三是由純干貨知識分享，你時間久了用戶記住這個規(guī)律，它會因為訴求而進來的。那第二個部分考驗的就是運營的長期服務能力，核心點就是你的用戶，其實它的知識量是每一天都在疊加的，而你的運營想要引領用戶應該是走在用戶前面的，你要比用戶走得更快。更多自媒體學習資料請看騰訊文檔

3、社群帶貨

對于這塊我想說的就是你在推廣你的產品時服務要詳盡，表達要簡單，盡可能是用3-7條之內的推送把你所有產品的賣點、顏值、質量、價格折扣等等都說明白。其實考驗運營人的能力就非常的具體，比如說產品圖要用多大的字號，用戶不點開都要看清楚。那還有就是一個橘子很甜的文案怎么寫，你的產品能不能直接一次性支付？還有就是怎么展現你產品的質量背書等等。

對于社群運營來說，群內分享的那一點看起來比較簡單，但其實運營人員背后是要下很多很多功夫的。更多自媒體學習資料請看騰訊文檔

【一句話解釋下：數據賦能技術管理是以人為主體，以提升團隊和技術的資產價值為目的；目前的技術管理大多是以項目為主體，以交付技術項目為目的。兩者從主體層面以及目的層面都有本質的差別，如果理解不透并強行推行數據賦能技術管理很大可能會弄巧成拙，完全發(fā)揮不出數據思維的功效。有鑒于此，我來傾情幫你把數據賦能的內功應用到技術項目管理的招式上，讓你告別有勁沒處使的日子?！?/span>

不聽話的細心同學：

你好，見錦囊一如我。

用腳趾頭想也知道，你下山的路上就把第一個錦囊拆了，行，看就看吧。

開始前，請允許我占用你半分鐘時間來講一個小故事：

將來，就是將來，你的老板會問你：“細心同學，我的技術團隊一直都是用技術項目管理的方式在管，運轉的也非常良好，但是你一上來就要推數據賦能技術管理，我擔心有些不妥，一來之前的技術項目管理的經驗全都沒用了，二來數據賦能技術管理也并沒有證明會帶來很大好處?！?/p>

面對此種挑戰(zhàn)，你要么是不知所措，要么是步履維艱，要么是如履薄冰，總之都是一種心痛了無痕的經歷。

當然你可能準備了160種理由去說服老板，但是都不及把數據賦能的理念應用到技術項目管理來的更加有說服力，無縫切換才是最合理的方式。以此先做出來一個標桿，拿到成績之后再以事實去說服老板，那自然是事半功倍。

還有需要明確一點，數據賦能技術管理絕對不是為了否定技術項目管理，相反的是為了助力技術項目管理，所以技術項目管理的經驗是基礎，是非常有用的存在。

接下去來看我如何把數據賦能到技術項目管理中，走著。要把數據賦能到技術項目管理中，總共分三步：第一，完全掌握數據賦能IT團隊技術管理前五章的內容，把管理團隊、技術和技術支持業(yè)務的全部數據指標了然于胸。第二，把技術項目管理的各個環(huán)節(jié)梳理清楚。第三，上述兩步完成了之后，就是把數據賦能和技術項目管理的各個環(huán)節(jié)匹配起來，做到技術項目管理到數據賦能技術管理的無縫切換。

第一，融會貫通數據賦能技術管理的數據指標：

關于數據賦能技術管理，你必須仔細閱讀前五章才能做到，如果你現在還沒有做到，那么真的拜托你再翻回去研讀一發(fā)兩發(fā)的吧，老弟。

第二，梳理技術項目管理的各個環(huán)節(jié)：

關于技術項目管理的各個環(huán)節(jié)，我的邏輯很簡單明了，直接上一張一目了然的圖6-1-1。我一直秉持的觀點就是大道至簡，凡是復雜的東西一定執(zhí)行不下去，或者執(zhí)行的時候變味。

圖6-1-1 技術項目各個環(huán)節(jié)

你不禁會說：“咦，老楊，你這張圖叫簡單明了，你是不是對簡單明了這個詞有什么誤解？我看這張圖就莫名心慌，別逗我了行么。”

莫慌莫慌，你仔細看看這張圖，其實這張圖也只是看著復雜，實際上稍加提煉就3個大階段8個小階段20個環(huán)節(jié)而已，而且這些都是技術必備的環(huán)節(jié)，習慣了就好了，小意思啦。注意一點：技術項目開始、技術項目執(zhí)行和技術項目完成這三階段與現狀目標過程理論異曲同工，再次致敬現狀目標過程理論。

1. 項目開始階段：

這個階段主要聚焦在項目負責人以及各個干系部門的牽頭人把項目是什么、從哪里來到哪里去以及怎么去這幾個問題梳理清楚，并宣貫給項目團隊，做到全面細致無遺漏，分為3個小階段：啟動階段、需求階段和計劃階段。

1） 項目啟動階段：分為2個環(huán)節(jié)，項目定義和干系部門定義。

a) 悄悄告訴你，項目定義環(huán)節(jié)是一個項目成功的前提條件，不容忽視哦。為什么？因為你不可能期望憑你的一句話，就讓邏輯思維很清晰的程序員沒日沒夜的和你干，這絕對是不存在的事兒，所以踏踏實實把項目的方方面面掰開了揉碎了講清楚再說吧，說白了就是告訴項目團隊兩件事情，一來項目很重要，意義何其重大，公司會記得你們的好；二來，參與這個項目非常有價值，每個人都能獲得很大的成長，公司會獎勵你們的好。

圖6-1-2 技術項目三信息和四要素

項目定義會很復雜么？我們試著把時間拉回到2002年的第一場雪，一起回憶下你的第一次項目負責人經歷，是不是項目最開始時，你只獲得仨輸入信息：項目的提出人，項目的簡單描述，項目的交付時間。相信我，越是高級的項目輸入信息越是簡單，因為老板都是高屋建瓴的，沒有這么多閑工夫給你描述細節(jié)。

顯而易見，這仨信息和項目實施之間至少差著十條長安街的距離吧，你如果拿著這些和大家指點江山一發(fā)，估計會被懟成狗。為了避免此等窘境你必須把項目三輸入信息轉譯成項目四要素，這個環(huán)節(jié)主要體現你作為項目負責人的功力，說簡單也簡單，就一條路：腆著臉上，盡心盡力的與項目提出人溝通，挖掘出所有與項目相關的信息，再總結提煉出項目是什么、意義是什么、目標是什么、參與人能夠獲得什么這項目四要素。這與輸入輸出計算理論異曲同工，再次向輸入輸出計算理論致敬。

此時你真的可以和項目團隊慷慨激昂的講述你的項目了，“這個項目是老板提出來的，P0優(yōu)先級，是戰(zhàn)略級項目，交付時間是2個月，目標是帶來20%的新用戶增長，能夠參與到這個項目是公司對諸位最大的肯定，后續(xù)還會獲得很大的獎勵和很大的提升”，相信大部分人都會買單的，一小撮頑固分子你再各個擊破即可。

圖6-1-3 項目優(yōu)先級的模型

強調一點：項目定義環(huán)節(jié)非常關鍵的就是定義項目的優(yōu)先級，項目優(yōu)先級確定了之后，才能進行后續(xù)關于該項目的事情，定義項目優(yōu)先級的邏輯與第四章第1節(jié)定義業(yè)務優(yōu)先級的邏輯一致，老板提出的項目是P0優(yōu)先級，根據競爭對手調研而產生的項目是P1優(yōu)先級，公司業(yè)務相關的項目是P2優(yōu)先級。

b) 根據項目定義環(huán)節(jié)提煉的項目四要素，項目干系部門肯定是可以確定下來了。以P0級項目的干系部門定義舉例，如圖6-1-4，分為三個部分：項目提出方、項目組、項目支持方，P0級項目的干系部門幾乎囊括了公司所有的部門，有前臺的老板、業(yè)務、運營部門，有中臺的產品、技術部門，也有后臺的人事、行政、財務、法務、品牌等職能部門，還包括第三方的供應商，邏輯也很合理，但凡有不參與P0級項目的部門，那就得思考下在這個部門存在的意義了。請切記：干系部門盡量全，不要有缺失；務必每一個干系部門至少出一個牽頭人來參與到項目中，牽頭人在整個項目過程中都將扮演獨當一面的角色，非常重要。

圖6-1-4 干系部門

2） 需求階段：分為3個環(huán)節(jié)，需求分析、項目團隊組建和需求評審。

a）需求分析就是把項目啟動階段從項目提出人那里收集到的碎片化的信息，經過產品和技術人員詳細的調研和專業(yè)的分析，確定項目需要實現哪些功能，進而形成完整、清晰、規(guī)范的需求文檔的過程，需求分析中包括功能性需求、穩(wěn)定性需求和性能需求三部分內容。請注意，你必須清楚該項目的所有需求，因為你是要串場的角色，你如果不清楚那必然會導致這樣那樣的問題出現。

b） 項目團隊組建就是由干系部門的牽頭人拉出各自部門需要的人員組成一個正規(guī)軍，去實打實的完成項目的交付。由于項目要實現什么功能已經非常清晰，那依照個人勝任力模型，項目團隊甚至可以細致到哪個功能是由哪個幾人員實現的粒度。

c） 需求評審就是召集項目團隊成員，從各自的專業(yè)角度評審需求文檔，并提出專業(yè)的意見和建議，經過幾輪之后達成共識。請注意，你一定要兼收并蓄各種意見和建議，評審期間怎么碰撞都可以，但是一旦達成共識，請不遺余力的去實現。

3） 計劃階段：分為2個環(huán)節(jié)，項目計劃、項目計劃評審。

a）項目計劃就是根據項目的詳細需求情況，以及項目團隊的情況，由各個牽頭人制定各自部分的作戰(zhàn)計劃，再經過你的整合和提煉構成一個全盤的作戰(zhàn)計劃，包括什么時間由誰完成什么事情拿到什么結果依賴什么東西。

b） 項目計劃評審就是召集項目團隊成員，對項目計劃進行評審，由于項目計劃大多是各個牽頭人以及項目成員一起產出的，所以不會有太多意見和建議，更為重要的目的是把項目計劃與項目團隊對齊，讓大家做到心中有數。

經過項目啟動階段，你就可以清楚的知道項目的定義，要做什么功能，由誰來做，什么時間完成等信息，接下來你就要管控項目的執(zhí)行和落地了，走著。

2. 項目執(zhí)行階段：

這個階段主要聚焦在技術人員把技術項目落地的過程，做到保質保量保時的交付項目，是整個技術項目的核心所在，分為4個小階段：設計階段、開發(fā)階段、測試階段、UAT階段。

1） 設計階段：分為2個環(huán)節(jié)，概要/詳細設計、設計評審。主要是架構師把關，和技術人員一起，把產品需求轉化成可以落地的技術設計方案，包括技術選型、架構圖、接口設計、偽代碼等。

2） 開發(fā)階段：分為2個環(huán)節(jié)，編碼/單元測試、代碼評審。主要是技術人員根據設計文檔進行具體代碼的編寫和單元測試，并互相進行代碼評審，減少代碼bug。

3） 測試階段：分為4個環(huán)節(jié)，測試用例評審、功能測試、自動化/性能測試、修復bug。主要是測試人員在充分理解產品需求的基礎上編寫測試用例，并按照測試用例進行功能測試、自動化測試和性能測試，技術人員修復測試中發(fā)現的bug，以期交付一個高質量的版本。

4） UAT（User Acceptance Test）階段：分為2個環(huán)節(jié)，業(yè)務方測試、修復bug。主要是業(yè)務人員、產品人員從用戶的角度進行的測試和驗收，以期形成一個無限接近用戶心智的產品。

經項目執(zhí)行階段，你就可以形成一個功能全面，穩(wěn)定性、性能良好的產品了，接下來你肯定想把產品給到用戶去使用，走著。

3. 項目完成階段：

這個階段主要聚焦在技術人員把項目上線，進而項目團隊做結項報告和項目復盤報告，分為1個小階段3個環(huán)節(jié)，發(fā)布/回滾、項目結項、項目復盤。

1）發(fā)布/回滾：主要是由技術（運維）人員打包上線，如果不幸上線失敗即刻回滾。

2） 項目結項：主要是技術項目負責人牽頭，與項目團隊一起書寫報告，進行項目結項。

3） 項目復盤：主要是項目負責人牽頭，與項目團隊一起書寫報告，進行項目復盤。

經過項目完成階段，無論結果如何，你算是從0到1把項目孕育出來了。那項目完成之后其實你還要多多關注項目的數據表現，只管生不管養(yǎng)也是很不負責任的哦。

第三，數據賦能到技術項目管理中：

關于數據賦能到技術管理，一定是在第一步和第二步了然于胸的基礎上才可以做到的，目的也很明確：1.用數據思維武裝技術項目管理，讓技術項目管理更加數字化。2.用合適的資源，高效高質的交付技術項目，提升技術項目投入產出比。3.用技術項目作為實踐，提升技術團隊價值和技術價值。

其實到這一步，數據賦能到技術項目管理中的門道已經呼之欲出了，綜上所述，技術項目管理整體上遵循輸入輸出計算和現狀目標過程這兩個數據賦能技術管理的基礎理論，各個階段使用到的數據賦能技術管理的數據指標，如下：

1. 項目開始階段：

在項目開始階段依據業(yè)務分級規(guī)則進行項目分級，再依據項目分級，參照個人勝任力模型、個人研發(fā)容量、個人研發(fā)能力進行團隊組建，為該項目找到最合適的團隊。

2. 項目執(zhí)行階段：

在項目執(zhí)行階段主要關注項目團隊的業(yè)務投入率和研發(fā)人效，高效的完成項目需求，整體上都要高標準嚴要求。

3. 項目完成階段：

在項目完成階段首先注重技術支持業(yè)務的質量和效率，交付的東西必須在一定的水準之上；其次要關注技術資產的積累以及技術團隊和技術本身價值的提升，珍惜每一次項目機會，從中盡可能多的積累價值，絕不能像熊瞎子掰苞米一樣，掰一個丟一個。

到此你真的是可以非常平滑的由技術項目管理切換到數據賦能技術項目管理了，但是呢，還有一件事情是做好技術項目管理的必備品：項目例會。

你不禁會說：“老楊，你這也太土了吧，項目例會是上個世紀的東東吧。”

其實不然，毫不夸張地講，項目中的大事小情都是通過項目例會來溝通落實的，畢竟項目中90%的事兒都可以通過溝通解決，另外10%通過更多的溝通。下面我來詳細解釋下項目例會吧，為你答疑解惑。

第四，項目例會：

是技術項目的過程中定期召開的會議，聚焦在溝通項目的進展、項目的風險、項目的產出等方面，它的作用有三：1.鞭策項目團隊，今日事今日畢；2.發(fā)現項目風險，解決于無形；3.鼓勵項目團隊，勇攀高峰。其中項目的產出物非常重要，可以說它是你項目成敗的直接證明，一來它表示項目的產出，支撐當前項目穩(wěn)步前進；二來它作為項目的資產沉淀下來，為后續(xù)的項目添磚加瓦，如果到項目完成時你什么產出物交不出來，那結果可想而知了。產出物需要匹配到項目的各個階段各個環(huán)節(jié)中，每個階段有不同的產出物，話不多說，都在圖6-1-5里，我先干為敬了。

圖6-1-5 技術項目產出物

1. 項目開始階段產出物：

包括啟動階段的項目定義文檔和干系部門文檔；需求階段的需求文檔和項目團隊文檔；計劃階段的項目計劃文檔。強調一點，項目團隊文檔是在干系部門文檔基礎上生長起來的，合二為一。

2. 項目執(zhí)行階段產出物：

包括設計階段的概要和詳細設計文檔；開發(fā)階段的代碼和測試包；測試階段的測試用例文檔、功能測試報告、自動化測試報告、性能測試報告和UAT包；UAT階段的業(yè)務驗收報告和上線包。

3. 項目完成階段產出物：

包括發(fā)布文檔、結項報告和復盤報告。強調一點：結項報告很重要，要附上投入情況以及項目數據，用于審視項目投入產出。

注意：1.產出物也一定要今日事今日畢，千萬不要拖延，拖延到后面會積累很多債務，肯定有人不想還了，你還能咬人家不成？2.產出物一定要責任到人，每個人對自己的產出物負責，產出物一定要代表個人臉面，大部分人是在意臉面的，當然想丟臉的人你攔也攔不住。

到此，錦囊一要告一段落了。錦囊一告訴你推行數據賦能技術管理時一定要采取徐徐圖之的思路，先從技術項目管理這個點切入，作出成績再全面鋪開。謹記一點，數據賦能技術管理這個事兒千萬不要強推，強推容易弄巧成拙，到時縱使你有萬般武藝，也會無處施展了。

不知道你有沒有發(fā)現，項目過程中有一個環(huán)節(jié)叫做項目復盤，項目復盤能夠助你發(fā)現這個項目的整體情況，每個環(huán)節(jié)的優(yōu)缺點，助你查缺補漏，揚長避短，穩(wěn)步提升。

其實復盤是一種對弈思維來的，主要是為了在已完成的棋局中吸取經驗教訓，以期下次做得更好，這是一種非常好的思維，我決定把它拓展到技術管理中，會有奇效哦。關于技術復盤這個事兒我再專門寫一個錦囊給你，原因有三：1.技術復盤是一個復雜的系統(tǒng)工程來的，一句兩句說不清楚，我想給技術復盤多點篇幅。2.本錦囊的內容已經足夠多了，需要你好好消化，我想給你多點時間。3.寫錦囊尤其需要一些情感的積累和才思的醞釀，我也想給自己多點時間。就在下一個錦囊，我們再聊過。

好，就到這里吧，祝工作順利！

你最帥氣的朋友：老楊。