EPC知多少！

對于E、P、C工程施工合同，一般涉及大型工業(yè)廠區(qū)及電廠建設(shè)采用招投標工程使用的管理模式，即E代表設(shè)計、P代表采購、C代表施工的合稱。

EPC是指由一家公司（總承包商）負責(zé)整個工程的所有圖紙設(shè)計、設(shè)備材料采購和施工管理，也就是常說的“交鑰匙工程”，從籌備到投入使用均由他們負責(zé)。

甲方（業(yè)主）——優(yōu)點是管理便利，能夠輕松控制過程，且在工程前期投入資金較少：無需重新進行設(shè)備采購和工程施工合同的招標。

后期的一個缺點就是需要花費大量資金給承包方，畢竟需要包括設(shè)計、采購和施工合同在內(nèi)；在進行EPC合同招標前，必須對總包方的設(shè)計、設(shè)備采購和最近幾年的施工業(yè)績有清晰了解，尤其要提供清楚承包單位以往的設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)以及近幾年的施工業(yè)績的招標文件（進行市場調(diào)研非常重要）。

乙方（EPC：總承包方）的優(yōu)點在于可以從設(shè)計、采購、施工自我管理控制，實現(xiàn)總承包工程收益最大化，并且具有協(xié)調(diào)執(zhí)行力強的特點（相當于二甲方）。

施工項目的缺點包括前期設(shè)計、設(shè)備采購和資金投入量大。此外，再次投標EPC合同前，必須對甲方（業(yè)主）的社會信譽、資金支付能力和是否為合資企業(yè)進行全面了解。這些都對投資者的投入和成本回收產(chǎn)生影響。因此，在過去幾年內(nèi)，甲方在招標、城建和信譽等方面是否存在問題需要進行市場調(diào)研，并在決策過程中十分重要。

EP+C是指一個單位（甲方）負責(zé)設(shè)計和采購，另一個單位（乙方）負責(zé)施工。

甲方（業(yè)主）負責(zé)設(shè)計和采購，而乙方負責(zé)管理，相比于EPC投入，這種方式在資金上需要的較少。

乙方招標完成后，還需要與丙方進行招標工程施工合同的對接和交接工作，這增加了管理難度。在這種情況下，對于乙方和丙方各方面情況的市場調(diào)研同樣至關(guān)重要。

2、乙方（EP：設(shè)計和采購）——優(yōu)勢在于專注于設(shè)計和采購，能夠自我管理和控制，并且在工程方面具有較高的回報率，同時具備較強的協(xié)調(diào)執(zhí)行能力。

這項工作的缺點在于需要投入大量資金進行前期設(shè)計和設(shè)備采購，同時需要甲方與丙方進行協(xié)調(diào)，以及管理和對接現(xiàn)場工作，這些工作都相當困難。另外，對甲方各方面情況進行市場調(diào)研同樣至關(guān)重要。

C方（施工承包方）的優(yōu)點是僅負責(zé)施工管理工作，而且投入資金較少，后期可按照合同進度款支付工程款。

工程施工的缺點在于需要投入大量人工、機械、設(shè)備和材料等資源。同時，還需要處理甲方與乙方設(shè)計圖紙問題和現(xiàn)場設(shè)備對接事宜，這意味著要接受甲方的管理并同時受到乙方設(shè)計采購方面的限制。

甲方和乙方需要在現(xiàn)場施工工作之前進行溝通和協(xié)調(diào)。另外，甲方還需要進行市場調(diào)研，以了解各方面情況，這同樣非常重要。

EPC是指工程設(shè)計（E），采購（P）和施工（C）由同一家單位承包的模式。

甲方（業(yè)主）的優(yōu)點在于負責(zé)設(shè)計，而施工和采購由丙方負責(zé)，因此在資金投入方面相對于EPC少了一些。

完成乙方設(shè)計招標工作是有缺點的，因為需要再進行丙方招標采購和工程施工合同，需要協(xié)調(diào)乙方和丙方之間對接交接工作，管理難度較大。EPC項目的難度也隨之增加。對于乙方和丙方各方面情況的市場調(diào)研同樣重要。

乙方（E:設(shè)計）的優(yōu)點在于專注于設(shè)計工作，不涉及現(xiàn)場管理工作。

設(shè)計資金收益較小的缺點是需要通過甲方來解決丙方現(xiàn)場提出的圖紙設(shè)計問題及資料簽章工作。此外，對于甲方各方面情況的市場調(diào)研同樣非常重要。

3、丙方（PC: 采購和施工承包方）——突出的優(yōu)勢在于負責(zé)采購和施工管理工作，現(xiàn)場執(zhí)行能力較強，帶來了較好的施工收益。

需要通過甲方協(xié)調(diào)乙方設(shè)計圖紙問題和資料對接事宜，前期采購和施工投入資金較多。市場調(diào)研也是對甲方各方面情況同樣重要。

E+P+C指的是工程(E)、采購(P)、建筑(C)三個階段分別由不同的承包商承包。

甲方（業(yè)主）的優(yōu)點是資金投入最少，同時現(xiàn)場管理也更加可控。

分別設(shè)計、采購和施工招標，這會給業(yè)主（招標單位）帶來工程管理上的難度，需要協(xié)調(diào)和管理設(shè)計、采購和施工三個環(huán)節(jié)，以確保整個過程順利進行。同時，對于乙方、丙方、丁方等各方面情況的市場調(diào)研同樣重要。

2、乙方（E:設(shè)計）——其優(yōu)點在于專注設(shè)計工作，不參與現(xiàn)場管理。

缺點是設(shè)計資金收益較小，需要通過甲方解決丙方、丁方現(xiàn)場提出的圖紙設(shè)計問題及資料簽章工作。對于甲方各方面情況的市場調(diào)研同樣重要。

3、C方（P:采購）——這種方式的優(yōu)點在于只負責(zé)采購供應(yīng)，不需要承擔(dān)現(xiàn)場管理的工作，且收益較為可觀。

需要通過甲方協(xié)調(diào)乙方設(shè)計圖紙問題和資料對接事宜，以及丁方現(xiàn)場施工對接交接事宜，前期采購?fù)度胭Y金較多。對于甲方各方面情況的市場調(diào)研同樣重要。重新創(chuàng)作后：需要通過甲方協(xié)調(diào)乙方設(shè)計圖紙問題和資料對接事宜，以及丁方現(xiàn)場施工對接交接事宜，前期采購?fù)度胭Y金較多。對于甲方各方面情況的市場調(diào)研同樣重要。

4、丁方（C：施工承包方）——這種模式的優(yōu)點在于它只需要負責(zé)施工管理工作，因此資金投入較少。此外，后期甲方會根據(jù)合同進度按時支付工程款。

工程施工過程中存在一些缺點，比如需要大量的人力、機械、設(shè)備和材料投入。此外，還需要解決甲方和乙方設(shè)計圖紙問題、協(xié)調(diào)資料事宜，以及檢驗采購的設(shè)備是否滿足現(xiàn)場需求等問題。同時，在接受甲方管理、受到乙方設(shè)計制約和丙方采購方面的約束下，需要保證各方都能夠進行溝通和協(xié)調(diào)，以便順利進行現(xiàn)場施工工作。針對甲方各方面情況市場調(diào)研也同樣至關(guān)重要。

在工程結(jié)算過程中，甲方拒絕對工程變更部分進行結(jié)算。他們稱這是EPC工程，包括設(shè)計和施工在內(nèi)的所有責(zé)任都由他們承擔(dān)。因此，任何工程變更的原因和提出方都是甲方，并且變更費用已經(jīng)包含在合同總價款中，因此不會額外支付費用。由于雙方無法就結(jié)算價格達成一致，導(dǎo)致最終結(jié)算長時間擱置。

在EPC總承包工程中，變更是可能發(fā)生的。對于變更后的費用，通常由業(yè)主和承包商根據(jù)合同約定來承擔(dān)。變更可能涉及工程范圍、設(shè)計規(guī)格、材料選擇等方面的調(diào)整，因此雙方需要在合同中明確規(guī)定變更時的責(zé)任和費用承擔(dān)方式。

我認為：在EPC項目中變更是可以發(fā)生的，變更可以根據(jù)提出方來分為承包方自行變更和業(yè)主變更。 EPC (Engineering, Procurement, Construction)項目是指工程總承包項目。

在EPC建設(shè)管理模式中，設(shè)計工序?qū)儆诳偝邪贤秶?，因此設(shè)計變更可以發(fā)生。這些變更需要得到業(yè)主的認可，但費用一般不會得到確認。

這部分的變更嚴格來說應(yīng)該屬于項目設(shè)計方案的完善性變更。例如，弱電工程中的機柜，如果沒有這個柜子就無法放置交換機；又比如，原先房間里有8個燈，但實際照度不夠，因此增加了2套燈具。

在室外工程中原本沒有包括花池，但實際施工中總包方為了提升項目室外整體協(xié)調(diào)性，增加了一個長達20多米的花臺。這些變更都屬于同一類別。

這類變更有兩個顯著的特點：一是在施工過程中為了彌補設(shè)計的缺陷；二是由承包方主動提出。

業(yè)主變更屬于實質(zhì)性變更。實質(zhì)性變更是指根據(jù)業(yè)主的意愿發(fā)生的變更，需要進行實際結(jié)算。比如，為了提高項目的使用功能和舒適性，或者臨時改變某房間或設(shè)備的使用功能，從而增加或減少工程量。

這一變更也有兩個顯著特點：一是它是由業(yè)主提出的；二是實施變更將導(dǎo)致承包方實際支出成本增加和工期延誤。

然而，在實際項目中，常常會出現(xiàn)混淆的情況，這可能會給項目結(jié)算帶來相當大的困擾。

在這種情況下，我們可以通過準確記錄和確認變更的提出者來區(qū)分變更類型。業(yè)主提出的變更應(yīng)該在施工合同中被明確定義，并經(jīng)雙方確認后進行施工。如果承包方堅持認為原設(shè)計方案沒有問題，但業(yè)主主動提出了變更，那么這應(yīng)該被記錄并確認為業(yè)主提出的變更。同時，雙方最好能夠及時溝通，協(xié)商一致以確保變更的合理性和施工的順利進行。

確定責(zé)任的重要性不言而喻，因為這將直接影響到誰來承擔(dān)相應(yīng)費用和工期的問題，這可能導(dǎo)致糾紛的產(chǎn)生，從而拖延結(jié)算時間。對于業(yè)主和承包商來說，這樣的結(jié)果都是不希望看到的。

那么，如何能夠減少在結(jié)算時出現(xiàn)這類問題的可能性呢？

建議嘗試考慮傳統(tǒng)模式，重溫一下傳統(tǒng)模式中承包雙方的操作方式。

在傳統(tǒng)的項目管理模式中，業(yè)主通常會整理并明確實際需求，并將其寫入“設(shè)計任務(wù)書”提交給設(shè)計單位。設(shè)計單位完成設(shè)計任務(wù)后，會向業(yè)主提交設(shè)計成果。業(yè)主會審核并確認成果是否符合設(shè)計任務(wù)書的需求，如果有不足或需要補充的地方，會及時向設(shè)計單位提出，并進行修改。確認設(shè)計圖紙后，業(yè)主會開始下一步的施工單位招標工作。

然而，在EPC項目中，由于設(shè)計和施工都是由承包方完成，很多業(yè)主似乎忘了上面所說的基本工作流程，或沒有全面梳理自身需求，或忘了確認施工圖設(shè)計成果。

在承包方眼中，只要業(yè)主沒有提出具體要求，我會按我自己的步驟來完成項目。不過，我并沒有要求業(yè)主簽署確認我的設(shè)計成果和隨之而來的工程量清單。

在這種情況下，由于沒有簽訂文件或合同作為證據(jù)，雙方很難在結(jié)算時明確誰對誰錯，導(dǎo)致最終無法清楚地解決糾紛。

有人認為真正的EPC應(yīng)該是通過采用設(shè)計方案招標，選擇最符合需求且最優(yōu)秀的方案，然后進行中標談判，并在中標后再商討項目總價和簽訂合同。在簽訂合同的過程中，施工圖紙、合同總價款以及具體工程量清單應(yīng)該都已經(jīng)非常清晰明確了。

實際上，有多少項目能夠順利進行這樣的操作呢？

中標方會有顧慮，因為他們擔(dān)心在沒有簽訂合同前，設(shè)計方案不斷深化、不斷深化、再不斷深化，過度地投入，一旦業(yè)主用中標方的設(shè)計成果重新組織另一家施工單位來實施，中標方的投入豈不白費？

在大多數(shù)EPC項目中，通常會在發(fā)出中標通知書后立即簽訂合同。一旦施工圖完成，雙方就會重視圖紙和工程量清單的確認。可以說，確認后的圖紙和工程量清單就成為發(fā)承包雙方履約合同的依據(jù)。

確認依據(jù)是減少雙方結(jié)算糾紛概率的重要法則。