EPC知多少！

對(duì)于E、P、C工程施工合同，一般涉及大型工業(yè)廠區(qū)及電廠建設(shè)采用招投標(biāo)工程使用的管理模式，即E代表設(shè)計(jì)、P代表采購(gòu)、C代表施工的合稱(chēng)。

EPC是指由一家公司（總承包商）負(fù)責(zé)整個(gè)工程的所有圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)和施工管理，也就是常說(shuō)的“交鑰匙工程”，從籌備到投入使用均由他們負(fù)責(zé)。

甲方（業(yè)主）——優(yōu)點(diǎn)是管理便利，能夠輕松控制過(guò)程，且在工程前期投入資金較少：無(wú)需重新進(jìn)行設(shè)備采購(gòu)和工程施工合同的招標(biāo)。

后期的一個(gè)缺點(diǎn)就是需要花費(fèi)大量資金給承包方，畢竟需要包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工合同在內(nèi)；在進(jìn)行EPC合同招標(biāo)前，必須對(duì)總包方的設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)和最近幾年的施工業(yè)績(jī)有清晰了解，尤其要提供清楚承包單位以往的設(shè)計(jì)、設(shè)備供應(yīng)以及近幾年的施工業(yè)績(jī)的招標(biāo)文件（進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研非常重要）。

乙方（EPC：總承包方）的優(yōu)點(diǎn)在于可以從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工自我管理控制，實(shí)現(xiàn)總承包工程收益最大化，并且具有協(xié)調(diào)執(zhí)行力強(qiáng)的特點(diǎn)（相當(dāng)于二甲方）。

施工項(xiàng)目的缺點(diǎn)包括前期設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)和資金投入量大。此外，再次投標(biāo)EPC合同前，必須對(duì)甲方（業(yè)主）的社會(huì)信譽(yù)、資金支付能力和是否為合資企業(yè)進(jìn)行全面了解。這些都對(duì)投資者的投入和成本回收產(chǎn)生影響。因此，在過(guò)去幾年內(nèi)，甲方在招標(biāo)、城建和信譽(yù)等方面是否存在問(wèn)題需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，并在決策過(guò)程中十分重要。

EP+C是指一個(gè)單位（甲方）負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和采購(gòu)，另一個(gè)單位（乙方）負(fù)責(zé)施工。

甲方（業(yè)主）負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和采購(gòu)，而乙方負(fù)責(zé)管理，相比于EPC投入，這種方式在資金上需要的較少。

乙方招標(biāo)完成后，還需要與丙方進(jìn)行招標(biāo)工程施工合同的對(duì)接和交接工作，這增加了管理難度。在這種情況下，對(duì)于乙方和丙方各方面情況的市場(chǎng)調(diào)研同樣至關(guān)重要。

2、乙方（EP：設(shè)計(jì)和采購(gòu)）——優(yōu)勢(shì)在于專(zhuān)注于設(shè)計(jì)和采購(gòu)，能夠自我管理和控制，并且在工程方面具有較高的回報(bào)率，同時(shí)具備較強(qiáng)的協(xié)調(diào)執(zhí)行能力。

這項(xiàng)工作的缺點(diǎn)在于需要投入大量資金進(jìn)行前期設(shè)計(jì)和設(shè)備采購(gòu)，同時(shí)需要甲方與丙方進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及管理和對(duì)接現(xiàn)場(chǎng)工作，這些工作都相當(dāng)困難。另外，對(duì)甲方各方面情況進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研同樣至關(guān)重要。

C方（施工承包方）的優(yōu)點(diǎn)是僅負(fù)責(zé)施工管理工作，而且投入資金較少，后期可按照合同進(jìn)度款支付工程款。

工程施工的缺點(diǎn)在于需要投入大量人工、機(jī)械、設(shè)備和材料等資源。同時(shí)，還需要處理甲方與乙方設(shè)計(jì)圖紙問(wèn)題和現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備對(duì)接事宜，這意味著要接受甲方的管理并同時(shí)受到乙方設(shè)計(jì)采購(gòu)方面的限制。

甲方和乙方需要在現(xiàn)場(chǎng)施工工作之前進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。另外，甲方還需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，以了解各方面情況，這同樣非常重要。

EPC是指工程設(shè)計(jì)（E），采購(gòu)（P）和施工（C）由同一家單位承包的模式。

甲方（業(yè)主）的優(yōu)點(diǎn)在于負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，而施工和采購(gòu)由丙方負(fù)責(zé)，因此在資金投入方面相對(duì)于EPC少了一些。

完成乙方設(shè)計(jì)招標(biāo)工作是有缺點(diǎn)的，因?yàn)樾枰龠M(jìn)行丙方招標(biāo)采購(gòu)和工程施工合同，需要協(xié)調(diào)乙方和丙方之間對(duì)接交接工作，管理難度較大。EPC項(xiàng)目的難度也隨之增加。對(duì)于乙方和丙方各方面情況的市場(chǎng)調(diào)研同樣重要。

乙方（E:設(shè)計(jì)）的優(yōu)點(diǎn)在于專(zhuān)注于設(shè)計(jì)工作，不涉及現(xiàn)場(chǎng)管理工作。

設(shè)計(jì)資金收益較小的缺點(diǎn)是需要通過(guò)甲方來(lái)解決丙方現(xiàn)場(chǎng)提出的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)問(wèn)題及資料簽章工作。此外，對(duì)于甲方各方面情況的市場(chǎng)調(diào)研同樣非常重要。

3、丙方（PC: 采購(gòu)和施工承包方）——突出的優(yōu)勢(shì)在于負(fù)責(zé)采購(gòu)和施工管理工作，現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行能力較強(qiáng)，帶來(lái)了較好的施工收益。

需要通過(guò)甲方協(xié)調(diào)乙方設(shè)計(jì)圖紙問(wèn)題和資料對(duì)接事宜，前期采購(gòu)和施工投入資金較多。市場(chǎng)調(diào)研也是對(duì)甲方各方面情況同樣重要。

E+P+C指的是工程(E)、采購(gòu)(P)、建筑(C)三個(gè)階段分別由不同的承包商承包。

甲方（業(yè)主）的優(yōu)點(diǎn)是資金投入最少，同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理也更加可控。

分別設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工招標(biāo)，這會(huì)給業(yè)主（招標(biāo)單位）帶來(lái)工程管理上的難度，需要協(xié)調(diào)和管理設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工三個(gè)環(huán)節(jié)，以確保整個(gè)過(guò)程順利進(jìn)行。同時(shí)，對(duì)于乙方、丙方、丁方等各方面情況的市場(chǎng)調(diào)研同樣重要。

2、乙方（E:設(shè)計(jì)）——其優(yōu)點(diǎn)在于專(zhuān)注設(shè)計(jì)工作，不參與現(xiàn)場(chǎng)管理。

缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)資金收益較小，需要通過(guò)甲方解決丙方、丁方現(xiàn)場(chǎng)提出的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)問(wèn)題及資料簽章工作。對(duì)于甲方各方面情況的市場(chǎng)調(diào)研同樣重要。

3、C方（P:采購(gòu)）——這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于只負(fù)責(zé)采購(gòu)供應(yīng)，不需要承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)管理的工作，且收益較為可觀。

需要通過(guò)甲方協(xié)調(diào)乙方設(shè)計(jì)圖紙問(wèn)題和資料對(duì)接事宜，以及丁方現(xiàn)場(chǎng)施工對(duì)接交接事宜，前期采購(gòu)?fù)度胭Y金較多。對(duì)于甲方各方面情況的市場(chǎng)調(diào)研同樣重要。重新創(chuàng)作后：需要通過(guò)甲方協(xié)調(diào)乙方設(shè)計(jì)圖紙問(wèn)題和資料對(duì)接事宜，以及丁方現(xiàn)場(chǎng)施工對(duì)接交接事宜，前期采購(gòu)?fù)度胭Y金較多。對(duì)于甲方各方面情況的市場(chǎng)調(diào)研同樣重要。

4、丁方（C：施工承包方）——這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于它只需要負(fù)責(zé)施工管理工作，因此資金投入較少。此外，后期甲方會(huì)根據(jù)合同進(jìn)度按時(shí)支付工程款。

工程施工過(guò)程中存在一些缺點(diǎn)，比如需要大量的人力、機(jī)械、設(shè)備和材料投入。此外，還需要解決甲方和乙方設(shè)計(jì)圖紙問(wèn)題、協(xié)調(diào)資料事宜，以及檢驗(yàn)采購(gòu)的設(shè)備是否滿(mǎn)足現(xiàn)場(chǎng)需求等問(wèn)題。同時(shí)，在接受甲方管理、受到乙方設(shè)計(jì)制約和丙方采購(gòu)方面的約束下，需要保證各方都能夠進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，以便順利進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工工作。針對(duì)甲方各方面情況市場(chǎng)調(diào)研也同樣至關(guān)重要。

在工程結(jié)算過(guò)程中，甲方拒絕對(duì)工程變更部分進(jìn)行結(jié)算。他們稱(chēng)這是EPC工程，包括設(shè)計(jì)和施工在內(nèi)的所有責(zé)任都由他們承擔(dān)。因此，任何工程變更的原因和提出方都是甲方，并且變更費(fèi)用已經(jīng)包含在合同總價(jià)款中，因此不會(huì)額外支付費(fèi)用。由于雙方無(wú)法就結(jié)算價(jià)格達(dá)成一致，導(dǎo)致最終結(jié)算長(zhǎng)時(shí)間擱置。

在EPC總承包工程中，變更是可能發(fā)生的。對(duì)于變更后的費(fèi)用，通常由業(yè)主和承包商根據(jù)合同約定來(lái)承擔(dān)。變更可能涉及工程范圍、設(shè)計(jì)規(guī)格、材料選擇等方面的調(diào)整，因此雙方需要在合同中明確規(guī)定變更時(shí)的責(zé)任和費(fèi)用承擔(dān)方式。

我認(rèn)為：在EPC項(xiàng)目中變更是可以發(fā)生的，變更可以根據(jù)提出方來(lái)分為承包方自行變更和業(yè)主變更。 EPC (Engineering, Procurement, Construction)項(xiàng)目是指工程總承包項(xiàng)目。

在EPC建設(shè)管理模式中，設(shè)計(jì)工序?qū)儆诳偝邪贤秶?，因此設(shè)計(jì)變更可以發(fā)生。這些變更需要得到業(yè)主的認(rèn)可，但費(fèi)用一般不會(huì)得到確認(rèn)。

這部分的變更嚴(yán)格來(lái)說(shuō)應(yīng)該屬于項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的完善性變更。例如，弱電工程中的機(jī)柜，如果沒(méi)有這個(gè)柜子就無(wú)法放置交換機(jī)；又比如，原先房間里有8個(gè)燈，但實(shí)際照度不夠，因此增加了2套燈具。

在室外工程中原本沒(méi)有包括花池，但實(shí)際施工中總包方為了提升項(xiàng)目室外整體協(xié)調(diào)性，增加了一個(gè)長(zhǎng)達(dá)20多米的花臺(tái)。這些變更都屬于同一類(lèi)別。

這類(lèi)變更有兩個(gè)顯著的特點(diǎn)：一是在施工過(guò)程中為了彌補(bǔ)設(shè)計(jì)的缺陷；二是由承包方主動(dòng)提出。

業(yè)主變更屬于實(shí)質(zhì)性變更。實(shí)質(zhì)性變更是指根據(jù)業(yè)主的意愿發(fā)生的變更，需要進(jìn)行實(shí)際結(jié)算。比如，為了提高項(xiàng)目的使用功能和舒適性，或者臨時(shí)改變某房間或設(shè)備的使用功能，從而增加或減少工程量。

這一變更也有兩個(gè)顯著特點(diǎn)：一是它是由業(yè)主提出的；二是實(shí)施變更將導(dǎo)致承包方實(shí)際支出成本增加和工期延誤。

然而，在實(shí)際項(xiàng)目中，常常會(huì)出現(xiàn)混淆的情況，這可能會(huì)給項(xiàng)目結(jié)算帶來(lái)相當(dāng)大的困擾。

在這種情況下，我們可以通過(guò)準(zhǔn)確記錄和確認(rèn)變更的提出者來(lái)區(qū)分變更類(lèi)型。業(yè)主提出的變更應(yīng)該在施工合同中被明確定義，并經(jīng)雙方確認(rèn)后進(jìn)行施工。如果承包方堅(jiān)持認(rèn)為原設(shè)計(jì)方案沒(méi)有問(wèn)題，但業(yè)主主動(dòng)提出了變更，那么這應(yīng)該被記錄并確認(rèn)為業(yè)主提出的變更。同時(shí)，雙方最好能夠及時(shí)溝通，協(xié)商一致以確保變更的合理性和施工的順利進(jìn)行。

確定責(zé)任的重要性不言而喻，因?yàn)檫@將直接影響到誰(shuí)來(lái)承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用和工期的問(wèn)題，這可能導(dǎo)致糾紛的產(chǎn)生，從而拖延結(jié)算時(shí)間。對(duì)于業(yè)主和承包商來(lái)說(shuō)，這樣的結(jié)果都是不希望看到的。

那么，如何能夠減少在結(jié)算時(shí)出現(xiàn)這類(lèi)問(wèn)題的可能性呢？

建議嘗試考慮傳統(tǒng)模式，重溫一下傳統(tǒng)模式中承包雙方的操作方式。

在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式中，業(yè)主通常會(huì)整理并明確實(shí)際需求，并將其寫(xiě)入“設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)”提交給設(shè)計(jì)單位。設(shè)計(jì)單位完成設(shè)計(jì)任務(wù)后，會(huì)向業(yè)主提交設(shè)計(jì)成果。業(yè)主會(huì)審核并確認(rèn)成果是否符合設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)的需求，如果有不足或需要補(bǔ)充的地方，會(huì)及時(shí)向設(shè)計(jì)單位提出，并進(jìn)行修改。確認(rèn)設(shè)計(jì)圖紙后，業(yè)主會(huì)開(kāi)始下一步的施工單位招標(biāo)工作。

然而，在EPC項(xiàng)目中，由于設(shè)計(jì)和施工都是由承包方完成，很多業(yè)主似乎忘了上面所說(shuō)的基本工作流程，或沒(méi)有全面梳理自身需求，或忘了確認(rèn)施工圖設(shè)計(jì)成果。

在承包方眼中，只要業(yè)主沒(méi)有提出具體要求，我會(huì)按我自己的步驟來(lái)完成項(xiàng)目。不過(guò)，我并沒(méi)有要求業(yè)主簽署確認(rèn)我的設(shè)計(jì)成果和隨之而來(lái)的工程量清單。

在這種情況下，由于沒(méi)有簽訂文件或合同作為證據(jù)，雙方很難在結(jié)算時(shí)明確誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，導(dǎo)致最終無(wú)法清楚地解決糾紛。

有人認(rèn)為真正的EPC應(yīng)該是通過(guò)采用設(shè)計(jì)方案招標(biāo)，選擇最符合需求且最優(yōu)秀的方案，然后進(jìn)行中標(biāo)談判，并在中標(biāo)后再商討項(xiàng)目總價(jià)和簽訂合同。在簽訂合同的過(guò)程中，施工圖紙、合同總價(jià)款以及具體工程量清單應(yīng)該都已經(jīng)非常清晰明確了。

實(shí)際上，有多少項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行這樣的操作呢？

中標(biāo)方會(huì)有顧慮，因?yàn)樗麄儞?dān)心在沒(méi)有簽訂合同前，設(shè)計(jì)方案不斷深化、不斷深化、再不斷深化，過(guò)度地投入，一旦業(yè)主用中標(biāo)方的設(shè)計(jì)成果重新組織另一家施工單位來(lái)實(shí)施，中標(biāo)方的投入豈不白費(fèi)？

在大多數(shù)EPC項(xiàng)目中，通常會(huì)在發(fā)出中標(biāo)通知書(shū)后立即簽訂合同。一旦施工圖完成，雙方就會(huì)重視圖紙和工程量清單的確認(rèn)。可以說(shuō)，確認(rèn)后的圖紙和工程量清單就成為發(fā)承包雙方履約合同的依據(jù)。

確認(rèn)依據(jù)是減少雙方結(jié)算糾紛概率的重要法則。