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內(nèi)容來源：量子教育的精品課程《產(chǎn)銷協(xié)同》。

課程老師：姜宏鋒，優(yōu)鏈學(xué)堂創(chuàng)始人，中國知名供應(yīng)鏈實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師。

大家好，我是姜宏鋒，今天我們來聊聊產(chǎn)銷協(xié)同的話題。

一、產(chǎn)銷協(xié)同的3大亂象

1.庫存呆滯

首先說一個(gè)真實(shí)案例，有一家企業(yè)，市場部在雙11策劃了一個(gè)大型促銷活動(dòng)。

但這個(gè)活動(dòng)沒有及時(shí)知會(huì)供應(yīng)鏈部門。等供應(yīng)鏈部門收到消息時(shí)，時(shí)間已經(jīng)很緊張了。

雙11期間，供應(yīng)商資源都很緊張。供應(yīng)鏈部門用盡各種手段，好不容易才搶到了產(chǎn)能。

然而，市場部又通知說，活動(dòng)平臺沒通過，臨時(shí)取消。

活動(dòng)取消，供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品只能堆放在倉庫。

但供應(yīng)商不可能長期存放，就要求企業(yè)消化，企業(yè)也不太愿意擔(dān)責(zé)。

一來二去雙方就產(chǎn)生了爭執(zhí)，最后企業(yè)只得選擇讓步，想盡各種辦法消化庫存。

直到現(xiàn)在，這批庫存還沒清完。

這樣的事情在很多企業(yè)都有發(fā)生，有的不僅會(huì)產(chǎn)生爭論，還會(huì)上升到訴訟。

產(chǎn)銷不協(xié)同，不僅會(huì)導(dǎo)致庫存浪費(fèi)，而且容易破壞跟供應(yīng)商的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部也會(huì)產(chǎn)生對立情緒。

2.貪污交期

①銷售貪污交期

生產(chǎn)部門交貨越慢，準(zhǔn)交率越低，銷售部門承擔(dān)的壓力就越大。

因?yàn)?，生產(chǎn)部門無法準(zhǔn)時(shí)交貨，導(dǎo)致訂單延誤，銷售就得承擔(dān)客戶的怒火。

銷售出于自保，就會(huì)選擇貪污交期。

客戶要求30天到貨，銷售考慮到生產(chǎn)部門總是會(huì)延遲交貨，就告訴生產(chǎn)部門，客戶要25天交貨。

但是，整個(gè)大生產(chǎn)系統(tǒng)存在著層層傳遞的效果。

生產(chǎn)部門會(huì)告訴采購部門，18天原材料就得到貨。采購部門會(huì)催著供應(yīng)商，15天必須就得把材料備齊……

結(jié)果，采購部門把原材料過早買回來，生產(chǎn)暫時(shí)用不著，只好放在倉庫堆著。

生產(chǎn)把成品做出來，銷售也說先放倉庫，客戶的訂單有變化，要晚幾天交貨。

如此以來，企業(yè)庫存和產(chǎn)能就出現(xiàn)了大量浪費(fèi)。

企業(yè)產(chǎn)能是有限的，產(chǎn)能浪費(fèi)就會(huì)導(dǎo)致更多訂單延誤。

由此進(jìn)入了惡性循環(huán)，所有銷售都在貪污交期。

②生產(chǎn)貪污交期

不止是銷售部門，生產(chǎn)部門也會(huì)貪污交期。

銷售部門問生產(chǎn)部門，某個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)出來要多久？實(shí)際上可能只要1天，但生產(chǎn)部門往往會(huì)說3天。

因?yàn)槿绻諏?shí)說，上級就會(huì)按照1天來考核，這樣一來就無法兼顧異常狀況。

為求自保，生產(chǎn)部門寧可說需要3天。

但這也是在浪費(fèi)企業(yè)的資源。

3.銷售頻繁插單

銷售插單是生產(chǎn)部門抱怨最多的問題。

生產(chǎn)希望穩(wěn)定，但是銷售插單也未必不是正確的選擇。

現(xiàn)在是產(chǎn)能過剩的時(shí)代，銷售好不容易拿下訂單，生產(chǎn)部門理應(yīng)配合。

但如果客戶著急要，生產(chǎn)部門卻不能如期交貨，銷售就只能下車間催生產(chǎn)部門加急。

好不容易生產(chǎn)結(jié)束，結(jié)果發(fā)現(xiàn)貨還沒有包裝，只好又催包裝。

包裝完了準(zhǔn)備發(fā)貨，結(jié)果倉儲(chǔ)部門又表示物流車要明天才能來。

一個(gè)訂單，銷售得自己下車間，從頭跟到尾。

那么，銷售插單、下車間指揮是一個(gè)正確的選擇嗎？

很明顯不是，銷售越指揮，生產(chǎn)就越混亂，最后導(dǎo)致所有訂單都在延誤。

庫存呆滯、貪污交期、銷售插單，這3大亂象是很多企業(yè)經(jīng)常遇到的產(chǎn)銷不協(xié)同問題。

產(chǎn)銷不協(xié)同，往往導(dǎo)致客戶要的缺貨，客戶不要的一堆。

客戶要的缺貨意味著銷售機(jī)會(huì)被白白浪費(fèi)。

客戶不要的一堆，意味著庫存高漲，企業(yè)現(xiàn)金流日漸枯竭。

長此以往，客戶不滿意，企業(yè)利潤低，現(xiàn)金流緊張，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，部門墻越來越厚。

產(chǎn)銷不協(xié)同，人人都是受害者，人人又都是做惡者。

二、產(chǎn)銷協(xié)同困難的5大原因

產(chǎn)銷協(xié)同如此困難，主要有5大原因。

1.供需雙變

①生產(chǎn)為王

改革開放初期，市場需求大，產(chǎn)能不足。東西只要生產(chǎn)出來，很容易就能賣掉。

這一時(shí)期，企業(yè)追求的是產(chǎn)能和效率，想盡辦法激發(fā)人的積極性，擴(kuò)大產(chǎn)能。也因此，生產(chǎn)部門就處在強(qiáng)勢地位。

②客戶為王

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，需求日趨飽和，產(chǎn)能開始過剩，市場逐漸進(jìn)入客戶為王的時(shí)代。

然而，銷售部門是以客戶為中心，生產(chǎn)部門卻因?yàn)橥饨缧畔⒔邮茌^少，思維模式還停留在提高產(chǎn)能的階段。

思維不同，矛盾也隨之產(chǎn)生。

如果外部環(huán)境趨于穩(wěn)定，企業(yè)還可以慢慢調(diào)整矛盾。

如今客戶的需求量逐漸縮減，大部分產(chǎn)品都出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩。

供需雙變之下，加劇了企業(yè)產(chǎn)銷不協(xié)同的矛盾。

2.部門利益沖突

很多企業(yè)，不同部門的KPI是分開考核的。

銷售部門考核的是業(yè)績，生產(chǎn)部門考核產(chǎn)品的產(chǎn)量跟質(zhì)量。

這意味著，生產(chǎn)部門更愿意生產(chǎn)獎(jiǎng)金最多的產(chǎn)品，而不是客戶最需要的產(chǎn)品。

除了銷售部門和生產(chǎn)部門，采購部門也有個(gè)KPI叫降本。

為了降本，采購部門可能會(huì)過量購買原材料，選擇質(zhì)量不太好的供應(yīng)商。

這就導(dǎo)致庫存積壓、產(chǎn)品質(zhì)量下降。

這里還會(huì)涉及到一個(gè)認(rèn)知：庫存，到底是不是資產(chǎn)？

在財(cái)務(wù)準(zhǔn)則中，庫存屬于資產(chǎn)。

因?yàn)樨?cái)務(wù)準(zhǔn)則建立在物資緊缺的年代。只要把原材料買回來，加工成品，形成庫存，企業(yè)就能掙到錢。

如今產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品生產(chǎn)出來不能立即賣掉，只能堆在倉庫。

處理庫存就得降價(jià)，持有庫存就會(huì)產(chǎn)生成本。

因此，產(chǎn)能過剩時(shí)代，庫存不應(yīng)該是資產(chǎn)，而應(yīng)該是負(fù)債。

很多老板會(huì)納悶的問題：明明企業(yè)賬面上有利潤，但就是拿不出錢來。

原因很簡單，錢變成了庫存。

值得注意的是，企業(yè)很難改變財(cái)務(wù)對庫存的規(guī)則。

必須要在管理維度認(rèn)識到：庫存不是資產(chǎn)，而是負(fù)債。它消耗著企業(yè)現(xiàn)金流。

3.架構(gòu)、策略、流程不完善

①架構(gòu)

初創(chuàng)企業(yè)，生產(chǎn)多少老板可以直接拍板，因此沒有產(chǎn)銷協(xié)同的問題。

等企業(yè)大一點(diǎn)，老板就跟不過來了。這時(shí)候會(huì)出現(xiàn)以銷定產(chǎn)的情況。

以跨境電商企業(yè)為例，負(fù)責(zé)運(yùn)營銷售的部門會(huì)根據(jù)銷售情況，直接列出采購計(jì)劃。

但等到企業(yè)再大一點(diǎn)，以銷定產(chǎn)也不適用了。

此時(shí)，供應(yīng)鏈部門就會(huì)走到臺前，聯(lián)合銷售部門進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)同。

這里會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題：市場需求多變，銷售計(jì)劃預(yù)測不準(zhǔn)，該怎么辦？

供應(yīng)鏈部門可以把需求管理經(jīng)理派駐到銷售部門，搭建銷售計(jì)劃預(yù)測系統(tǒng)，把架構(gòu)搭起來。

②策略&流程

那么，企業(yè)用什么樣的策略和流程，可以實(shí)現(xiàn)客戶要就有，同時(shí)庫存最合理呢？

在這里，企業(yè)常犯一個(gè)錯(cuò)誤：試圖用一套流程策略管理所有的產(chǎn)品。比如，接單-采購-生產(chǎn)。

這容易導(dǎo)致訂單交期較長，無法滿足部分客戶的需求。

企業(yè)應(yīng)該基于客戶、產(chǎn)品以及使用場景的不同，來制定相應(yīng)的策略和流程。

4.人際關(guān)系的影響

由于產(chǎn)銷協(xié)同的不完善，反過來也導(dǎo)致部門之間的沖突。

出現(xiàn)問題，部門之間只顧著相互甩鍋，部門老大每次開會(huì)都要吵個(gè)面紅耳赤。

最終沖突升級，由部門之間的小矛盾升級成兩個(gè)職能的沖突，產(chǎn)銷協(xié)同更加困難，導(dǎo)致企業(yè)喪失掉很多商業(yè)機(jī)會(huì)。

5.缺少溝通

很多企業(yè)的各個(gè)部門平時(shí)都是各做各的，只在S&OP（銷售運(yùn)營計(jì)劃）會(huì)議上有溝通。

這種會(huì)議參加人數(shù)較多，溝通時(shí)間比較少。

缺乏溝通，就會(huì)導(dǎo)致信息失真。

舉個(gè)例子，供應(yīng)鏈部門會(huì)經(jīng)常做銷售預(yù)測。

假如，某個(gè)SKU(最小庫存單位)，銷售上個(gè)月預(yù)測需要3k，結(jié)果最后要了6k。

那供應(yīng)鏈部門這個(gè)月還要備貨，就要問銷售部門：上個(gè)月預(yù)測要3k為什么最后賣了6k？這個(gè)月這個(gè)因素是否還在？

銷售部門回答說，上個(gè)月搞了個(gè)促銷活動(dòng)，客戶可能把后面幾個(gè)月的都提前采購了。

得到了這個(gè)信息，供應(yīng)鏈部門這個(gè)月就會(huì)減少備貨。

如果沒有得到這個(gè)信息，供應(yīng)鏈部門一看上個(gè)月是6k，這個(gè)月至少要備6k，甚至還會(huì)加一點(diǎn)到7k。

結(jié)果，備的貨全成了庫存。

三、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)同的5大步驟

產(chǎn)銷協(xié)同對企業(yè)盈利有著重要影響。

1.建立共同目標(biāo)

要想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)同，需要銷售、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈等部門之間建立共同的目標(biāo)：客戶要，就有，同時(shí)庫存最合理。

注意，這里的目標(biāo)實(shí)際上包括3個(gè)部分。

第一部分是客戶要。這是研發(fā)、產(chǎn)品要重點(diǎn)解決的問題。

第二部分是有。這是生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等部門要解決的問題。

第三部分是庫存最合理。

這里，我沒有提到“0庫存”。VCUA時(shí)代下，不確定性增加，庫存實(shí)際上是一種緩沖資源。

2.達(dá)成的4個(gè)步驟

要想實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，我這里分享4個(gè)步驟。

①明確產(chǎn)銷模式

不同的產(chǎn)品適用不同的產(chǎn)銷模式。

快消品適用備貨模式。比如可樂，不可能說消費(fèi)者點(diǎn)一杯可樂，還要先下單，等廠家生產(chǎn)出來再寄給消費(fèi)者。

大宗商品往往適用訂單模式。比如飛機(jī)，廠家不可能提前把飛機(jī)造好，等著客戶上門購買。

②確定產(chǎn)品分類

不同的產(chǎn)品有不同的性質(zhì)。

比如，有的暢銷，有的滯銷。有的利潤率低，有的利潤率高等等。

不同的產(chǎn)品，應(yīng)該用不同的備貨模式來分類。

③確定各個(gè)類別的交期和庫存目標(biāo)

不同的類別，適用不同的交期和庫存目標(biāo)。

④制定各個(gè)類別的參數(shù)

給產(chǎn)品分類的標(biāo)準(zhǔn)取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以是銷量，也可以是利潤率，或者是預(yù)測的難度。

3.計(jì)劃流程的3部分

明確產(chǎn)銷模式后，還需要建立銷售-生產(chǎn)-采購的全鏈路計(jì)劃流程。

如上圖所示，計(jì)劃流程一般分為3大部分。

①需求管理

該部分主要關(guān)注期間銷售數(shù)據(jù)、滾動(dòng)銷售預(yù)測以及銷售訂單3個(gè)維度的數(shù)據(jù)。

期間銷售數(shù)據(jù)是已經(jīng)發(fā)生的，滾動(dòng)銷售預(yù)測是現(xiàn)在發(fā)生的，銷售訂單是未來發(fā)生的。

這3大數(shù)據(jù)可以幫助我們做好需求整合。

②系統(tǒng)/PMC

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，就需要進(jìn)行系統(tǒng)化管理。比如，上ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）。

因?yàn)槠髽I(yè)資源是有限的，為了滿足銷售需求，企業(yè)還需要做一個(gè)計(jì)劃。

比如，基于SKU的銷售數(shù)據(jù)做產(chǎn)品的ABC分類，設(shè)置安全庫存。

安全庫存的設(shè)置通常取決于2個(gè)指標(biāo)，客戶服務(wù)水平和企業(yè)資源狀況。

客戶服務(wù)水平指的是，優(yōu)質(zhì)客戶想要的，最好立即就有。

企業(yè)資源狀況指的是，企業(yè)的倉庫、生產(chǎn)、現(xiàn)金狀況能夠支持到什么程度。

由于現(xiàn)在是VCUA時(shí)代，現(xiàn)在比較推崇動(dòng)態(tài)緩沖的管理方式，也就是俗稱的紅黃綠三顏色庫存管理法。

舉個(gè)例子，無論企業(yè)的成品庫存有多少，都可以分成3等份。

消耗掉1/3前標(biāo)綠色，消耗掉1/3后標(biāo)黃色，消耗掉2/3后標(biāo)紅色。

如果頻繁出現(xiàn)紅色，甚至是缺貨，說明安全庫存設(shè)置低了，需要調(diào)高。

如果頻繁出現(xiàn)綠色，說明安全庫存需要調(diào)低。

③MRP物料需求計(jì)劃

那么，如果有多個(gè)銷售地點(diǎn)，多個(gè)生產(chǎn)基地該怎么辦？

這個(gè)時(shí)候就需要APS自動(dòng)排層系統(tǒng)，寫清楚邏輯，由系統(tǒng)自動(dòng)給出最優(yōu)建議。

MRP則是根據(jù)產(chǎn)能走的，一部分是物料需求計(jì)劃，同步給采購部門。另一個(gè)是產(chǎn)能計(jì)劃，同步給生產(chǎn)部門。

通過APS自動(dòng)排層系統(tǒng)，可以生成采購訂單和生產(chǎn)任務(wù)單，采購和生產(chǎn)照單執(zhí)行。

這樣一來，就形成了產(chǎn)銷的流程化協(xié)同。

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