項(xiàng)目啟動(dòng)階段主要做的工作就是制訂項(xiàng)目章程、定義項(xiàng)目初步范圍，規(guī)劃項(xiàng)目需要用到的資源、時(shí)間和存在的風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別項(xiàng)目干系人、描述項(xiàng)目最終結(jié)果或目標(biāo)等。啟動(dòng)過程包括獲得授權(quán)、落實(shí)初步財(cái)務(wù)資源，大型或復(fù)雜項(xiàng)目劃分為若干個(gè)階段，選定項(xiàng)目經(jīng)理，識(shí)別項(xiàng)目干系人的影響力和目標(biāo)，使干系人參與啟動(dòng)過程，提高其參與和主人翁意識(shí)，使其更容易接受可交付的成果，提高項(xiàng)目成功率。

啟動(dòng)階段項(xiàng)目管理內(nèi)容

醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目往往涉及多個(gè)部門和多項(xiàng)業(yè)務(wù)，項(xiàng)目管理相對(duì)復(fù)雜，因此醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)必須是“一把手工程”。醫(yī)院成立信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，由院長任組長，分管信息副院長、信息中心主任擔(dān)任副組長，各職能部門負(fù)責(zé)人任組員。下設(shè)項(xiàng)目管理辦公室，由信息中心主任擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，各主要臨床科室、行政職能部門骨干成員擔(dān)任項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。信息中心主任在項(xiàng)目中具有一定的協(xié)調(diào)權(quán)力和決策權(quán)力。

項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)編寫項(xiàng)目章程，章程內(nèi)容應(yīng)包括以下內(nèi)容：項(xiàng)目名稱、項(xiàng)日發(fā)起人、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目干系人（利益相關(guān)者）分析、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目概述、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目起止時(shí)間及各階段計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施初步方案，項(xiàng)目溝通、變更、風(fēng)險(xiǎn)管理，項(xiàng)目質(zhì)量控制及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目預(yù)算等。

醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)較少使用章程的格式，一般項(xiàng)目申報(bào)書已包含上述內(nèi)容，申報(bào)書審批完結(jié)，即宣告項(xiàng)目正式被授權(quán)立項(xiàng)。中小型項(xiàng)日以信息中心采購申請(qǐng)報(bào)告獲批即項(xiàng)目正式立項(xiàng)。

項(xiàng)目干系人，是任何能對(duì)項(xiàng)目施加影響的個(gè)人或組織，或在項(xiàng)目中其利益可能受項(xiàng)目實(shí)施或完成造成積極或消極影響的個(gè)人或組織。識(shí)別干系人對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)、實(shí)施和驗(yàn)收有決定性影響。項(xiàng)目干系人可大體分為內(nèi)部干系人和外部干系人，通過溝通來了解他們對(duì)項(xiàng)目的需求，目標(biāo)、參與的積極性、對(duì)項(xiàng)目的影響力等，形成問題列表進(jìn)行記錄。幫助干系人解決這些問題，既可以得到他們的理解和支持，也是保證項(xiàng)目成功的重要因素。醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目干系人主要有醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)以及各職能部門、臨床各科室人員等。

啟動(dòng)階段項(xiàng)目管理重點(diǎn)和難點(diǎn)

1. 啟動(dòng)階段項(xiàng)目管理的重點(diǎn)在于確定項(xiàng)目章程。項(xiàng)目章程是一個(gè)項(xiàng)目的總覽，要明確項(xiàng)目的目標(biāo)、總體需求、初步項(xiàng)目范圍描述、可交付的成果、項(xiàng)目工期、項(xiàng)目投資、質(zhì)量保證和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等。項(xiàng)目章程要讓所有干系人對(duì)項(xiàng)目有一個(gè)明確、清晰的認(rèn)識(shí)，即這個(gè)項(xiàng)目是做什么的、完成后能達(dá)到什么效果、大概需要多長時(shí)間、大約需要投入多少資金、項(xiàng)目經(jīng)理是誰以及項(xiàng)目組織架構(gòu)圖等。項(xiàng)目章程不需要詳細(xì)的設(shè)計(jì)方案，主要是定義項(xiàng)目的基本內(nèi)容和相關(guān)約束條件等。

醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目章程書寫要認(rèn)真、清楚，主要是因?yàn)閲鴥?nèi)沒有明確定義每個(gè)子系統(tǒng)的名稱、功能范圍。如護(hù)士工作站，也稱住院護(hù)士工作站或病區(qū)護(hù)士工作站，有的只有病床管理和醫(yī)囑處理子功能，有的將護(hù)理交接班、護(hù)理評(píng)估、三測(cè)單、護(hù)理記錄單，甚至護(hù)理病歷都集成在護(hù)士工作站。再如PACS系統(tǒng)，有科室級(jí)、院級(jí)和區(qū)域級(jí)的分別，價(jià)格相差很大。在章程或申報(bào)書中一定要寫明系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)哪些功能、解決醫(yī)院什么問題、達(dá)到什么效果，否則與干系人期望相差太大，項(xiàng)目從一開始就注定失敗。所以在制訂章程時(shí)一定要調(diào)查清楚項(xiàng)目內(nèi)容涉及干系人的期望，讓他們從一開始就參與章程的制訂，這是項(xiàng)目成功的重要手段。

2. 啟動(dòng)階段項(xiàng)目管理的難點(diǎn)在于如何識(shí)別、管理項(xiàng)目干系人。啟動(dòng)階段項(xiàng)目干系人主要是項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目投資人以及所有能夠參與項(xiàng)目立項(xiàng)的人員。這些干系人有些是內(nèi)部人員，有些是外部人員，將他們識(shí)別出來加以分門別類建立檔案。常規(guī)項(xiàng)目內(nèi)部干系人有：院長、主管副院長、項(xiàng)目使用人員、使用主管部門、輔助配合后勤保障部門等。外部干系人有：乙方項(xiàng)目經(jīng)理、乙方實(shí)施工程師、乙方公司領(lǐng)導(dǎo)、衛(wèi)生信息主管部門、外聘專家及能對(duì)項(xiàng)目施加影響的人員等。要能正確評(píng)估項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的影響程度，有時(shí)職位高低并不能決定影響力大小，這與干系人的社會(huì)背景、性格特點(diǎn)、做事方式及工作要求有很大關(guān)系。同一事件，不同時(shí)期、不同環(huán)境，干系人的期望可能會(huì)發(fā)生變化，項(xiàng)目經(jīng)理要隨時(shí)收集各類信息，洞察每個(gè)干系人的所思所想，不斷調(diào)整策略，盡可能達(dá)成每個(gè)干系人的期望，或滿足主要干系人的期望。對(duì)暫時(shí)不能滿足某些干系人期望的，也應(yīng)努力以理服人，通過溝通降低其期望值或在其他方面超出其期望值。

項(xiàng)目發(fā)起人不一定能決定項(xiàng)目立項(xiàng)，如藥劑科計(jì)劃使用一套合理用藥系統(tǒng)，藥劑科主任可能打報(bào)告向醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)，項(xiàng)目能不能通過則是由院務(wù)辦公會(huì)議討論決定，此時(shí)院長和主管副院長是最大的干系人。若項(xiàng)目通過，進(jìn)入實(shí)施階段，藥劑科主任作為最主要的參與者，是項(xiàng)目最大的干系人，院長此時(shí)可能只起監(jiān)督作用，但若在合理用藥推行期間受到了臨床醫(yī)生的強(qiáng)烈反對(duì)，認(rèn)為軟件妨礙了他們的思維，院長不站出來通過行政命令強(qiáng)硬推行則項(xiàng)目可能就此中止，那么此時(shí)院長又是項(xiàng)目最大的干系人。所以項(xiàng)目干系人在不同階段、不同環(huán)境其重要性在不斷變化。

確定和管理好干系人的目的就是讓所有干系人都能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生正能量，推動(dòng)項(xiàng)目按時(shí)、保質(zhì)、順利完成。

如何做好啟動(dòng)階段項(xiàng)目管理

醫(yī)院決定啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，一般來源于以下幾種情況：

1. 內(nèi)部管理需要 如醫(yī)院計(jì)劃實(shí)施績效管理，則會(huì)啟動(dòng)相應(yīng)的成本管理軟件和績效管理軟件。

2. 原項(xiàng)目重建 原來項(xiàng)目使用多年，已無法滿足當(dāng)前的需求，或原項(xiàng)目公司已無維護(hù)能力，與原項(xiàng)目公司合作不愉快，甚至原項(xiàng)目本身已是一個(gè)失敗的工程等。

3. 醫(yī)院新建、擴(kuò)建或改建 醫(yī)院建筑發(fā)生變化，一般都會(huì)有弱電項(xiàng)目伴隨，也有很多軟件項(xiàng)目與硬件同期建設(shè)。如醫(yī)院新建一棟住院大樓，可能在本大樓內(nèi)新建一個(gè)計(jì)算機(jī)機(jī)房，也可能同時(shí)擴(kuò)建或新建電子病歷系統(tǒng)。

4. 上級(jí)檢查需要 如為應(yīng)對(duì)信息安全等級(jí)保護(hù)評(píng)審，啟動(dòng)等級(jí)保護(hù)測(cè)評(píng)項(xiàng)目和等級(jí)保護(hù)整改工程項(xiàng)目。

5. 醫(yī)保需要 政府的醫(yī)保政策發(fā)生調(diào)整和變化時(shí)，醫(yī)院信息系統(tǒng)軟件需要進(jìn)行修改，以適應(yīng)新的政策。

對(duì)于以上幾種項(xiàng)目來源，信息中心要準(zhǔn)確把握。在啟動(dòng)階段，項(xiàng)目方案要清晰明了，不要含糊不清、模棱兩可，盡可能少用計(jì)算機(jī)專業(yè)術(shù)語，要以醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)干系人通俗易懂的語盲和方式做好溝通工作和方案制訂。

啟動(dòng)階段項(xiàng)目管理有如下內(nèi)容：

1. 做好項(xiàng)目章程 章程內(nèi)容不必過細(xì)，應(yīng)該簡單明了，包括項(xiàng)目名稱、項(xiàng)目背景、項(xiàng)目目標(biāo)、現(xiàn)狀與不足、項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容、進(jìn)度安排、人力資源規(guī)劃、投資預(yù)算、可行性分析、風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略等。

2. 識(shí)別項(xiàng)目干系人，建立問題列表 項(xiàng)目發(fā)起者、決策者、使用者是最關(guān)鍵的干系人，他們可能是同一人或不同人。深度理解他們對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)，內(nèi)容和要解決的關(guān)鍵問題，以此來確定項(xiàng)目的基準(zhǔn)，即這些干系人要做什么、要達(dá)到什么目的。項(xiàng)目起源于項(xiàng)目發(fā)起者，發(fā)起者一定因?yàn)槟撤N需要目前現(xiàn)狀不能滿足，所以要啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，發(fā)起者可能是使用者，但不一定是唯一使用者， 所以項(xiàng)目存在較大的變數(shù)，即其他使用者可能也有自己的需求。將所有使用者的需求歸納整理形成初步方案，即是項(xiàng)目需要建設(shè)的內(nèi)容。但項(xiàng)目建設(shè)受很多因素影響，如資金、技術(shù)、人力、工作條件、醫(yī)院自身發(fā)展規(guī)劃等，所以項(xiàng)目決策者需充分考慮各種因素來決定項(xiàng)目是否可以進(jìn)行，或分步進(jìn)行，或暫緩進(jìn)行。

干系人需求很多是重復(fù)或互不影響，但有時(shí)也會(huì)相互沖突，這給項(xiàng)目管理帶來困難。對(duì)于重復(fù)或互不影響的需求只需整理歸類，以后只是實(shí)施程度的問題，但對(duì)于相互沖突的需求，處理需要一定的技巧，首先需承認(rèn)干系人各自需求的合理性，存在即合理，但醫(yī)院信息化的目的不是代替手工，它本身就是一個(gè)流程改造的過程，在此過程中醫(yī)院必須摒棄一些約定俗成、不合理但存在的流程，引導(dǎo)思想和行為上的改變。軟件必須堅(jiān)持正確的、符合法律法規(guī)的、符合醫(yī)學(xué)常規(guī)的設(shè)計(jì)，適當(dāng)?shù)淖兺ê秃喕幚硪嘣诓贿`反上述原則的基礎(chǔ)上進(jìn)行。同一子系統(tǒng)需求沖突，一般先交由部門或科室內(nèi)部討論，選擇某一方案或折中方案，現(xiàn)實(shí)中的確存在兩種沖突的需求而又不違反原則，軟件可以處理，即多設(shè)一個(gè)參數(shù)來解決不同分支問題，但在軟件設(shè)計(jì)中不提倡無限制增加參數(shù),這會(huì)導(dǎo)致信息系統(tǒng)到后來處理越來越復(fù)雜。

建立問題列表是一種很好的項(xiàng)日管理方法。項(xiàng)目經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)成員不可能記清每個(gè)干系人想要解決的問題，建立統(tǒng)-的問題列表可以時(shí)常跟蹤反饋問題解決情況，也便于收集項(xiàng)目績效信息。

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