項目啟動階段主要做的工作就是制訂項目章程、定義項目初步范圍，規(guī)劃項目需要用到的資源、時間和存在的風險，識別項目干系人、描述項目最終結果或目標等。啟動過程包括獲得授權、落實初步財務資源，大型或復雜項目劃分為若干個階段，選定項目經理，識別項目干系人的影響力和目標，使干系人參與啟動過程，提高其參與和主人翁意識，使其更容易接受可交付的成果，提高項目成功率。

啟動階段項目管理內容

醫(yī)院信息系統(tǒng)項目往往涉及多個部門和多項業(yè)務，項目管理相對復雜，因此醫(yī)院信息系統(tǒng)建設必須是“一把手工程”。醫(yī)院成立信息化領導小組，由院長任組長，分管信息副院長、信息中心主任擔任副組長，各職能部門負責人任組員。下設項目管理辦公室，由信息中心主任擔任項目經理，各主要臨床科室、行政職能部門骨干成員擔任項目團隊成員。信息中心主任在項目中具有一定的協(xié)調權力和決策權力。

項目經理及其團隊成員負責編寫項目章程，章程內容應包括以下內容：項目名稱、項日發(fā)起人、項目經理、項目團隊，項目干系人（利益相關者）分析、項目目標、項目概述、項目范圍、項目起止時間及各階段計劃、項目實施初步方案，項目溝通、變更、風險管理，項目質量控制及驗收標準、項目預算等。

醫(yī)院信息系統(tǒng)項目啟動較少使用章程的格式，一般項目申報書已包含上述內容，申報書審批完結，即宣告項目正式被授權立項。中小型項日以信息中心采購申請報告獲批即項目正式立項。

項目干系人，是任何能對項目施加影響的個人或組織，或在項目中其利益可能受項目實施或完成造成積極或消極影響的個人或組織。識別干系人對項目立項、實施和驗收有決定性影響。項目干系人可大體分為內部干系人和外部干系人，通過溝通來了解他們對項目的需求，目標、參與的積極性、對項目的影響力等，形成問題列表進行記錄。幫助干系人解決這些問題，既可以得到他們的理解和支持，也是保證項目成功的重要因素。醫(yī)院信息系統(tǒng)項目干系人主要有醫(yī)院領導以及各職能部門、臨床各科室人員等。

啟動階段項目管理重點和難點

1. 啟動階段項目管理的重點在于確定項目章程。項目章程是一個項目的總覽，要明確項目的目標、總體需求、初步項目范圍描述、可交付的成果、項目工期、項目投資、質量保證和風險評估等。項目章程要讓所有干系人對項目有一個明確、清晰的認識，即這個項目是做什么的、完成后能達到什么效果、大概需要多長時間、大約需要投入多少資金、項目經理是誰以及項目組織架構圖等。項目章程不需要詳細的設計方案，主要是定義項目的基本內容和相關約束條件等。

醫(yī)院信息系統(tǒng)項目章程書寫要認真、清楚，主要是因為國內沒有明確定義每個子系統(tǒng)的名稱、功能范圍。如護士工作站，也稱住院護士工作站或病區(qū)護士工作站，有的只有病床管理和醫(yī)囑處理子功能，有的將護理交接班、護理評估、三測單、護理記錄單，甚至護理病歷都集成在護士工作站。再如PACS系統(tǒng)，有科室級、院級和區(qū)域級的分別，價格相差很大。在章程或申報書中一定要寫明系統(tǒng)可以實現(xiàn)哪些功能、解決醫(yī)院什么問題、達到什么效果，否則與干系人期望相差太大，項目從一開始就注定失敗。所以在制訂章程時一定要調查清楚項目內容涉及干系人的期望，讓他們從一開始就參與章程的制訂，這是項目成功的重要手段。

2. 啟動階段項目管理的難點在于如何識別、管理項目干系人。啟動階段項目干系人主要是項目發(fā)起人、項目投資人以及所有能夠參與項目立項的人員。這些干系人有些是內部人員，有些是外部人員，將他們識別出來加以分門別類建立檔案。常規(guī)項目內部干系人有：院長、主管副院長、項目使用人員、使用主管部門、輔助配合后勤保障部門等。外部干系人有：乙方項目經理、乙方實施工程師、乙方公司領導、衛(wèi)生信息主管部門、外聘專家及能對項目施加影響的人員等。要能正確評估項目干系人對項目的影響程度，有時職位高低并不能決定影響力大小，這與干系人的社會背景、性格特點、做事方式及工作要求有很大關系。同一事件，不同時期、不同環(huán)境，干系人的期望可能會發(fā)生變化，項目經理要隨時收集各類信息，洞察每個干系人的所思所想，不斷調整策略，盡可能達成每個干系人的期望，或滿足主要干系人的期望。對暫時不能滿足某些干系人期望的，也應努力以理服人，通過溝通降低其期望值或在其他方面超出其期望值。

項目發(fā)起人不一定能決定項目立項，如藥劑科計劃使用一套合理用藥系統(tǒng)，藥劑科主任可能打報告向醫(yī)院領導申請，項目能不能通過則是由院務辦公會議討論決定，此時院長和主管副院長是最大的干系人。若項目通過，進入實施階段，藥劑科主任作為最主要的參與者，是項目最大的干系人，院長此時可能只起監(jiān)督作用，但若在合理用藥推行期間受到了臨床醫(yī)生的強烈反對，認為軟件妨礙了他們的思維，院長不站出來通過行政命令強硬推行則項目可能就此中止，那么此時院長又是項目最大的干系人。所以項目干系人在不同階段、不同環(huán)境其重要性在不斷變化。

確定和管理好干系人的目的就是讓所有干系人都能對項目產生正能量，推動項目按時、保質、順利完成。

如何做好啟動階段項目管理

醫(yī)院決定啟動一個項目，一般來源于以下幾種情況：

1. 內部管理需要 如醫(yī)院計劃實施績效管理，則會啟動相應的成本管理軟件和績效管理軟件。

2. 原項目重建 原來項目使用多年，已無法滿足當前的需求，或原項目公司已無維護能力，與原項目公司合作不愉快，甚至原項目本身已是一個失敗的工程等。

3. 醫(yī)院新建、擴建或改建 醫(yī)院建筑發(fā)生變化，一般都會有弱電項目伴隨，也有很多軟件項目與硬件同期建設。如醫(yī)院新建一棟住院大樓，可能在本大樓內新建一個計算機機房，也可能同時擴建或新建電子病歷系統(tǒng)。

4. 上級檢查需要 如為應對信息安全等級保護評審，啟動等級保護測評項目和等級保護整改工程項目。

5. 醫(yī)保需要 政府的醫(yī)保政策發(fā)生調整和變化時，醫(yī)院信息系統(tǒng)軟件需要進行修改，以適應新的政策。

對于以上幾種項目來源，信息中心要準確把握。在啟動階段，項目方案要清晰明了，不要含糊不清、模棱兩可，盡可能少用計算機專業(yè)術語，要以醫(yī)院領導和相關干系人通俗易懂的語盲和方式做好溝通工作和方案制訂。

啟動階段項目管理有如下內容：

1. 做好項目章程 章程內容不必過細，應該簡單明了，包括項目名稱、項目背景、項目目標、現(xiàn)狀與不足、項目建設內容、進度安排、人力資源規(guī)劃、投資預算、可行性分析、風險及應對策略等。

2. 識別項目干系人，建立問題列表 項目發(fā)起者、決策者、使用者是最關鍵的干系人，他們可能是同一人或不同人。深度理解他們對項目的目標，內容和要解決的關鍵問題，以此來確定項目的基準，即這些干系人要做什么、要達到什么目的。項目起源于項目發(fā)起者，發(fā)起者一定因為某種需要目前現(xiàn)狀不能滿足，所以要啟動一個項目，發(fā)起者可能是使用者，但不一定是唯一使用者， 所以項目存在較大的變數，即其他使用者可能也有自己的需求。將所有使用者的需求歸納整理形成初步方案，即是項目需要建設的內容。但項目建設受很多因素影響，如資金、技術、人力、工作條件、醫(yī)院自身發(fā)展規(guī)劃等，所以項目決策者需充分考慮各種因素來決定項目是否可以進行，或分步進行，或暫緩進行。

干系人需求很多是重復或互不影響，但有時也會相互沖突，這給項目管理帶來困難。對于重復或互不影響的需求只需整理歸類，以后只是實施程度的問題，但對于相互沖突的需求，處理需要一定的技巧，首先需承認干系人各自需求的合理性，存在即合理，但醫(yī)院信息化的目的不是代替手工，它本身就是一個流程改造的過程，在此過程中醫(yī)院必須摒棄一些約定俗成、不合理但存在的流程，引導思想和行為上的改變。軟件必須堅持正確的、符合法律法規(guī)的、符合醫(yī)學常規(guī)的設計，適當的變通和簡化處理亦在不違反上述原則的基礎上進行。同一子系統(tǒng)需求沖突，一般先交由部門或科室內部討論，選擇某一方案或折中方案，現(xiàn)實中的確存在兩種沖突的需求而又不違反原則，軟件可以處理，即多設一個參數來解決不同分支問題，但在軟件設計中不提倡無限制增加參數,這會導致信息系統(tǒng)到后來處理越來越復雜。

建立問題列表是一種很好的項日管理方法。項目經理或團隊成員不可能記清每個干系人想要解決的問題，建立統(tǒng)-的問題列表可以時常跟蹤反饋問題解決情況，也便于收集項目績效信息。

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