作者：趙波

全場(chǎng)景

可口可樂(lè)有一個(gè)OBPPC（Occasion based brand/pack/price portfolio by cluster ）理論，是一個(gè)基于場(chǎng)合的品牌/包裝/價(jià)格/渠道組合方案。意思是說(shuō)，在一個(gè)渠道內(nèi)，根據(jù)人群購(gòu)買的需求，是可以覆蓋不同的消費(fèi)場(chǎng)景的，我們要根據(jù)這些消費(fèi)場(chǎng)景，來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品在渠道內(nèi)的包裝/價(jià)格/促銷解決方案。從而滿足消費(fèi)者在渠道內(nèi)基于場(chǎng)景下的購(gòu)物需求。

這套理論還是非常有效的，因?yàn)樗墙⒃趯?duì)消費(fèi)者場(chǎng)景深度的調(diào)研和洞察的基礎(chǔ)之上，看消費(fèi)者的購(gòu)物目的、決策的邏輯，根據(jù)這些洞察，進(jìn)行消費(fèi)者在渠道內(nèi)的購(gòu)物動(dòng)機(jī)分類。

OPBBC理論，所延伸的組合，是基于過(guò)去的傳統(tǒng)大渠道的分銷體系設(shè)計(jì)，不管什么樣的場(chǎng)景，消費(fèi)者都會(huì)去類型有限、購(gòu)物相對(duì)集中的地點(diǎn)交易和采購(gòu)，所以我們要通過(guò)這樣的方法去分析和設(shè)計(jì)分銷和動(dòng)銷的體系。

可是今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)，認(rèn)知與交易一體，交易與交付分離，想到就可以隨時(shí)隨地下單，整個(gè)決策鏈條非常短，而且可選擇性極高，這讓消費(fèi)者對(duì)商品的賣點(diǎn)，包裝規(guī)格和場(chǎng)景的匹配耦合忍耐度極低。

換句話說(shuō)，過(guò)去一瓶可樂(lè)，可以在餐廳、在健身房、在體育場(chǎng)，在任何地方都可以喝，可是因?yàn)榻裉斓目蛇x擇性增加，消費(fèi)者會(huì)在不同的地點(diǎn)，消費(fèi)不同的飲料，而且即使是同一個(gè)地點(diǎn)，在不同的時(shí)間和人物關(guān)系下，對(duì)包裝的規(guī)格都會(huì)有不同的要求。

對(duì)于我們今天來(lái)說(shuō)，對(duì)場(chǎng)景的洞察，消費(fèi)者對(duì)新需求的要求，產(chǎn)品對(duì)場(chǎng)景的匹配，都變得非常重要。

所以，今天的產(chǎn)品，必須是全場(chǎng)景的產(chǎn)品風(fēng)味組合、系列組合、規(guī)格組合。才可以滿足消費(fèi)者的全場(chǎng)景需求。

全域

前面說(shuō)了，當(dāng)消費(fèi)者所見(jiàn)即所得，用戶不同的購(gòu)物行為，是根據(jù)用戶的心理、生理和生活行為所決定，要根據(jù)品類的特點(diǎn)，即時(shí)性消費(fèi)、計(jì)劃性消費(fèi)、沖動(dòng)型消費(fèi)。

沒(méi)有所謂的線上與線下，而是要針對(duì)用戶的消費(fèi)邏輯，進(jìn)行全生命周期運(yùn)營(yíng)。

全域不是全渠道覆蓋，而是用戶生命周期，全旅程、全行為邏輯下的消費(fèi)渠道路徑組合。

不同的sku，渠道的組合是不一樣的，要看用戶行為。

還是拿一瓶可樂(lè)來(lái)說(shuō)，不同的消費(fèi)行為，他的購(gòu)物邏輯路徑是完全不同的。

即時(shí)性消費(fèi)：O2O外賣？社區(qū)直營(yíng)/便利店？

計(jì)劃性消費(fèi)：賣場(chǎng)？社區(qū)直營(yíng)/便利店？O2O外賣？電商？

囤貨性消費(fèi)：團(tuán)購(gòu)？KOL帶貨，電商組合套裝？

沖動(dòng)性消費(fèi)：KOL帶貨？團(tuán)購(gòu)？電商大促？賣場(chǎng)/社區(qū)直營(yíng)/便利店?

即使是即時(shí)性消費(fèi)，大小包裝，規(guī)格和容量不同，賣的方式也是不同的。

動(dòng)銷邏輯

新消費(fèi)、新供給下，人們消費(fèi)的邏輯變了，所以在思考動(dòng)銷的時(shí)候，動(dòng)銷的邏輯也要根據(jù)外部的變化而改變。

從場(chǎng)景的角度，消費(fèi)者在家庭結(jié)構(gòu)的變化，社交邏輯的變化，包裝已經(jīng)從大桶變成了小罐，大桶變成了小型餐飲聚會(huì)的主要產(chǎn)品。

這就是場(chǎng)景變化帶來(lái)的變化。

而我們要做的，就是消費(fèi)者在什么樣的場(chǎng)景下，他飲料的消費(fèi)權(quán)重是什么樣的？基于這個(gè)權(quán)重，會(huì)產(chǎn)生什么樣的消費(fèi)行為？我們根據(jù)用戶的消費(fèi)行為，去設(shè)計(jì)消費(fèi)者的購(gòu)物路徑干擾點(diǎn)，去設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合，規(guī)格組合，包裝組合，去影響他，去說(shuō)服他購(gòu)買。

不同的交易場(chǎng)，動(dòng)銷的邏輯不同。

我們看看下面的這張圖：

消費(fèi)者在不同的場(chǎng)景下，不同的路徑邏輯下，交易和思考的邏輯是完全不同的。

比如說(shuō)在線下場(chǎng)景下的搜索路徑，店主在設(shè)計(jì)動(dòng)線的時(shí)候，會(huì)考慮用戶進(jìn)來(lái)的目的是什么，如果對(duì)于要購(gòu)買飲料的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，進(jìn)來(lái)的目的非常明確，我就是要購(gòu)買飲料，一瓶冰鎮(zhèn)的飲料。

所以，你看便利店的購(gòu)物路徑里面，飲料柜，要么在進(jìn)店的右手邊，要么在便利店的最里面，這兩個(gè)不同的原因是因?yàn)椴煌拈T店類型下，冰柜陳列的方式就不同，所以對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，我們要根據(jù)門店的位置，是社區(qū)便利店？還是寫字樓便利店？來(lái)設(shè)計(jì)我們產(chǎn)品的陳列方式，以及消費(fèi)者的影響方式。

再比如說(shuō)內(nèi)容直播和社交直播，兩個(gè)雖然都是直播，消費(fèi)者同樣是沖動(dòng)性消費(fèi)，但是消費(fèi)者看的邏輯完全不一樣，所以我們?cè)谧霎a(chǎn)品和促銷的組合模式也完全不同，要根據(jù)消費(fèi)者看主播的邏輯來(lái)設(shè)計(jì)方案。

再比如說(shuō)咱們經(jīng)銷商比較熟悉的B2B與社區(qū)團(tuán)購(gòu)，同樣是做這兩個(gè)渠道，經(jīng)銷商最大的感受就是怕這兩個(gè)平臺(tái)亂價(jià)。

之所以亂價(jià)的一個(gè)很重要的原因，是沒(méi)有思考消費(fèi)者和小店主，以及這個(gè)渠道的特點(diǎn)，經(jīng)銷商僅僅是用了一個(gè)價(jià)格的杠桿來(lái)驅(qū)動(dòng)了銷售。

和麥純的CEO陳欣在之前新經(jīng)銷的直播上，陳欣向筆者描述過(guò)，小店主其實(shí)對(duì)價(jià)格沒(méi)有那么敏感，只是B2B的用價(jià)格促銷方式比較多，但是千萬(wàn)不能用低價(jià)，一旦做了，這個(gè)產(chǎn)品就做死了，而是要做搭贈(zèng)，基于小店主的生活場(chǎng)景，找到一些不能拿來(lái)賣的，但是平時(shí)又不舍得買的商品，而且溢價(jià)還比較高的產(chǎn)品來(lái)做，效果反而比低價(jià)效果更好。

他們?cè)?jīng)最高峰的時(shí)候，一場(chǎng)促銷，送出去了將近10萬(wàn)臺(tái)電飯煲。

但是社區(qū)團(tuán)購(gòu)就顯然不同，雖然是線上，但是團(tuán)購(gòu)的促銷貨架是有限（時(shí)間，貨位）貨架。所以對(duì)于做團(tuán)購(gòu)來(lái)說(shuō)，更要關(guān)注的是坑產(chǎn)，即單品在這個(gè)坑位上，一次的促銷，會(huì)帶來(lái)多少的銷量，但是坑產(chǎn)是關(guān)注于消費(fèi)者的場(chǎng)景與實(shí)際的需求模型來(lái)設(shè)計(jì)，而不是一味的低價(jià)。

數(shù)字化系統(tǒng)與工具支撐動(dòng)銷系統(tǒng)

這兩年一物一碼已經(jīng)成為了快消行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)配，很多企業(yè)都拿一物一碼作為和消費(fèi)者互動(dòng)的入口。

雖然有很多企業(yè)在用，但是能利用一物一碼與消費(fèi)者互動(dòng)做好的品牌卻不多。

2015年東鵬看到恒大冰泉在推廣一物一碼，于是就抱著試試看的想法，開(kāi)始正式地推出一物一碼的促銷。

但是沒(méi)有想到，一經(jīng)推出，效果出奇得好，掃碼紅包所到之處，快速地引爆市場(chǎng)，于是東鵬特飲開(kāi)始堅(jiān)定了用掃碼紅包手段來(lái)做消費(fèi)者營(yíng)銷的決心。

東鵬把利用一物一碼，把掃碼紅包玩出來(lái)了各種花樣。引爆了消費(fèi)者購(gòu)買的熱情，在紅牛密不透風(fēng)的市場(chǎng)內(nèi)，撕開(kāi)了一個(gè)口子，獲得了快速的增長(zhǎng)，2021年，東鵬特飲的年銷售額已經(jīng)高達(dá)70多億，穩(wěn)坐了國(guó)內(nèi)功能飲料市場(chǎng)的第二把交椅，并且把可口可樂(lè)的魔爪遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后。

一開(kāi)始，東鵬通過(guò)一物一碼來(lái)解決消費(fèi)者端促銷的問(wèn)題，但是發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者端的促銷，需要終端商戶的核銷，然后逐步完善了消費(fèi)者和終端商戶的小程序，但是僅僅是小程序還不夠，還需要在SFA端與終端商戶打通，再然后DMS，TPS，等等一系列的功能就完全出來(lái)了，這是縱向，還有橫向。

東鵬發(fā)現(xiàn)瓶碼解決了消費(fèi)者的問(wèn)題，但是還需要用箱碼解決渠道端的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)還不夠，還需要做箱碼。

小程序解決消費(fèi)者的核銷，還需要解決門店的核銷，解決完核銷，發(fā)現(xiàn)還可以用小程序來(lái)實(shí)現(xiàn)渠道端的促銷，就這樣從一物一碼、紅包拼獎(jiǎng)，到了終端的商戶返利系統(tǒng)，終端商戶在線AI陳列，消費(fèi)者端核銷系統(tǒng)，然后發(fā)現(xiàn)SFA也得自己做才能匹配，再到了TPM、OMS/DMS，促銷員管理系統(tǒng)，營(yíng)銷BI大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，TMS、智能冰柜管理系統(tǒng)……東鵬特飲根據(jù)業(yè)務(wù)的邏輯和需求，用了五年時(shí)間，一步一步地完善了基于掃碼紅包的一整套數(shù)字化營(yíng)銷系統(tǒng)。

數(shù)字化的本質(zhì)并不是一套工具應(yīng)用

而是一套商業(yè)模式

東鵬集團(tuán)的信息化總監(jiān)張樂(lè)告訴新經(jīng)銷，大多數(shù)企業(yè)是把這套系統(tǒng)當(dāng)成了一個(gè)工具，而東鵬特飲在做數(shù)字化的一開(kāi)始就清楚地知道，數(shù)字化的本質(zhì)并不是一套系統(tǒng)，而是一套商業(yè)模式。

工具的邏輯是什么？是配合，是支持，是根本無(wú)法和公司的管理理念，業(yè)務(wù)的邏輯完美地匹配到一起，但是商業(yè)模式是什么？是產(chǎn)品+工具+方法結(jié)合在一起，圍繞有效的動(dòng)銷而搭建的一整套的商業(yè)操作系統(tǒng)。

這和工具應(yīng)用最大的不同是，工具應(yīng)用的邏輯是我拿這個(gè)工具解決某個(gè)崗位，某個(gè)事情，或者某個(gè)部門的問(wèn)題，但是整個(gè)系統(tǒng)，不僅僅是解決了一個(gè)問(wèn)題，而是圍繞產(chǎn)品，解決了一個(gè)公司營(yíng)銷系統(tǒng)的問(wèn)題。

系統(tǒng)和業(yè)務(wù)它是一體化的，是誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)的，業(yè)務(wù)需要技術(shù)來(lái)支撐，而技術(shù)需要業(yè)務(wù)場(chǎng)景來(lái)應(yīng)用。張樂(lè)總給新經(jīng)銷舉了一個(gè)例子：

大多數(shù)快消企業(yè)的陳列費(fèi)，終端的促銷費(fèi)，是從品牌商到經(jīng)銷，再到零售商，層層分發(fā)下去的，過(guò)去都是手工簽單，廠家檢核審批，經(jīng)銷商兌現(xiàn)，廠家補(bǔ)費(fèi)用。一套周期下來(lái)，要好幾個(gè)月。

用工具思維，企業(yè)上數(shù)字化軟件，是為了匹配業(yè)務(wù)流程，所以軟件會(huì)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的流程來(lái)搭建數(shù)字化系統(tǒng)，本質(zhì)上是將原有的流程信息化了而已，是從量上做了改變，除了少幾張紙，實(shí)際并沒(méi)有改變業(yè)務(wù)的本質(zhì)。

可是東鵬特飲想的是，能不能跨過(guò)中間環(huán)節(jié)，直接給商戶發(fā)錢，這樣一方面可以減少在渠道層面的損耗，更重要的是核銷的快速高效，會(huì)得到終端的快速反饋。

所以，東鵬設(shè)計(jì)系統(tǒng)的時(shí)候，考慮的是效果的問(wèn)題，而不是流程的問(wèn)題。

所以工具思維和系統(tǒng)思維一對(duì)比，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)思維的效率是工具思維不可比擬的。

我們看到很多企業(yè)都有這樣的路徑依賴，就像火箭的直徑是由馬屁股的寬度所決定的一樣，這是企業(yè)內(nèi)組織管理多件累積下來(lái)的業(yè)務(wù)流程，是支撐公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的基礎(chǔ)，技術(shù)雖然已日新月異，但是工具思維會(huì)限制住企業(yè)在技術(shù)層面針對(duì)商業(yè)模式改良的應(yīng)用。

很多品牌商自己并沒(méi)有想明白開(kāi)發(fā)這個(gè)系統(tǒng)的定位是什么，目的沒(méi)有想清楚。

把SFA定義成工具，這個(gè)邏輯不對(duì)。

東鵬特飲在做SFA的時(shí)候，并不是為了管人才去開(kāi)發(fā)SFA，而是發(fā)現(xiàn)外部的SFA無(wú)法高效地與自己的一物一碼營(yíng)銷系統(tǒng)形成協(xié)同效應(yīng)，即使是定制化開(kāi)發(fā)，也很難滿足東鵬的需求。東鵬最后只能花大力氣，自己開(kāi)發(fā)。

所有的部門、動(dòng)作，都圍繞解決一個(gè)問(wèn)題去展開(kāi)，基于這個(gè)邏輯，再去完善各種業(yè)務(wù)模塊和功能，最后才能夠真正的實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)板塊力出一孔。

一切的前提，是建立在新技術(shù)的支撐下?；谏虡I(yè)模式去構(gòu)建的一整套有效的動(dòng)銷系統(tǒng)。

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