這是《數(shù)據(jù)賦能：IT團隊技術(shù)管理實戰(zhàn)》中的項目管理內(nèi)容提煉，項目管理的核心三要素：項目階段拆解清楚、每個階段要做的事兒及產(chǎn)出物拆解清楚、整個項目的干系人拆解清楚。

【一句話解釋下：數(shù)據(jù)賦能技術(shù)管理是以人為主體，以提升團隊和技術(shù)的資產(chǎn)價值為目的；目前的技術(shù)管理大多是以項目為主體，以交付技術(shù)項目為目的。兩者從主體層面以及目的層面都有本質(zhì)的差別，如果理解不透并強行推行數(shù)據(jù)賦能技術(shù)管理很大可能會弄巧成拙，完全發(fā)揮不出數(shù)據(jù)思維的功效。有鑒于此，我來傾情幫你把數(shù)據(jù)賦能的內(nèi)功應(yīng)用到技術(shù)項目管理的招式上，讓你告別有勁沒處使的日子。】

不聽話的細心同學：

你好，見錦囊一如我。

用腳趾頭想也知道，你下山的路上就把第一個錦囊拆了，行，看就看吧。

開始前，請允許我占用你半分鐘時間來講一個小故事：

將來，就是將來，你的老板會問你：“細心同學，我的技術(shù)團隊一直都是用技術(shù)項目管理的方式在管，運轉(zhuǎn)的也非常良好，但是你一上來就要推數(shù)據(jù)賦能技術(shù)管理，我擔心有些不妥，一來之前的技術(shù)項目管理的經(jīng)驗全都沒用了，二來數(shù)據(jù)賦能技術(shù)管理也并沒有證明會帶來很大好處。”

面對此種挑戰(zhàn)，你要么是不知所措，要么是步履維艱，要么是如履薄冰，總之都是一種心痛了無痕的經(jīng)歷。

當然你可能準備了160種理由去說服老板，但是都不及把數(shù)據(jù)賦能的理念應(yīng)用到技術(shù)項目管理來的更加有說服力，無縫切換才是最合理的方式。以此先做出來一個標桿，拿到成績之后再以事實去說服老板，那自然是事半功倍。

還有需要明確一點，數(shù)據(jù)賦能技術(shù)管理絕對不是為了否定技術(shù)項目管理，相反的是為了助力技術(shù)項目管理，所以技術(shù)項目管理的經(jīng)驗是基礎(chǔ)，是非常有用的存在。

接下去來看我如何把數(shù)據(jù)賦能到技術(shù)項目管理中，走著。要把數(shù)據(jù)賦能到技術(shù)項目管理中，總共分三步：第一，完全掌握數(shù)據(jù)賦能IT團隊技術(shù)管理前五章的內(nèi)容，把管理團隊、技術(shù)和技術(shù)支持業(yè)務(wù)的全部數(shù)據(jù)指標了然于胸。第二，把技術(shù)項目管理的各個環(huán)節(jié)梳理清楚。第三，上述兩步完成了之后，就是把數(shù)據(jù)賦能和技術(shù)項目管理的各個環(huán)節(jié)匹配起來，做到技術(shù)項目管理到數(shù)據(jù)賦能技術(shù)管理的無縫切換。

第一，融會貫通數(shù)據(jù)賦能技術(shù)管理的數(shù)據(jù)指標：

關(guān)于數(shù)據(jù)賦能技術(shù)管理，你必須仔細閱讀前五章才能做到，如果你現(xiàn)在還沒有做到，那么真的拜托你再翻回去研讀一發(fā)兩發(fā)的吧，老弟。

第二，梳理技術(shù)項目管理的各個環(huán)節(jié)：

關(guān)于技術(shù)項目管理的各個環(huán)節(jié)，我的邏輯很簡單明了，直接上一張一目了然的圖6-1-1。我一直秉持的觀點就是大道至簡，凡是復雜的東西一定執(zhí)行不下去，或者執(zhí)行的時候變味。

你不禁會說：“咦，老楊，你這張圖叫簡單明了，你是不是對簡單明了這個詞有什么誤解？我看這張圖就莫名心慌，別逗我了行么?！?/span>

莫慌莫慌，你仔細看看這張圖，其實這張圖也只是看著復雜，實際上稍加提煉就3個大階段8個小階段20個環(huán)節(jié)而已，而且這些都是技術(shù)必備的環(huán)節(jié)，習慣了就好了，小意思啦。注意一點：技術(shù)項目開始、技術(shù)項目執(zhí)行和技術(shù)項目完成這三階段與現(xiàn)狀目標過程理論異曲同工，再次致敬現(xiàn)狀目標過程理論。

1. 項目開始階段：

這個階段主要聚焦在項目負責人以及各個干系部門的牽頭人把項目是什么、從哪里來到哪里去以及怎么去這幾個問題梳理清楚，并宣貫給項目團隊，做到全面細致無遺漏，分為3個小階段：啟動階段、需求階段和計劃階段。

1） 項目啟動階段：分為2個環(huán)節(jié)，項目定義和干系部門定義。

a) 悄悄告訴你，項目定義環(huán)節(jié)是一個項目成功的前提條件，不容忽視哦。為什么？因為你不可能期望憑你的一句話，就讓邏輯思維很清晰的程序員沒日沒夜的和你干，這絕對是不存在的事兒，所以踏踏實實把項目的方方面面掰開了揉碎了講清楚再說吧，說白了就是告訴項目團隊兩件事情，一來項目很重要，意義何其重大，公司會記得你們的好；二來，參與這個項目非常有價值，每個人都能獲得很大的成長，公司會獎勵你們的好。

項目定義會很復雜么？我們試著把時間拉回到2002年的第一場雪，一起回憶下你的第一次項目負責人經(jīng)歷，是不是項目最開始時，你只獲得仨輸入信息：項目的提出人，項目的簡單描述，項目的交付時間。相信我，越是高級的項目輸入信息越是簡單，因為老板都是高屋建瓴的，沒有這么多閑工夫給你描述細節(jié)。

顯而易見，這仨信息和項目實施之間至少差著十條長安街的距離吧，你如果拿著這些和大家指點江山一發(fā)，估計會被懟成狗。為了避免此等窘境你必須把項目三輸入信息轉(zhuǎn)譯成項目四要素，這個環(huán)節(jié)主要體現(xiàn)你作為項目負責人的功力，說簡單也簡單，就一條路：腆著臉上，盡心盡力的與項目提出人溝通，挖掘出所有與項目相關(guān)的信息，再總結(jié)提煉出項目是什么、意義是什么、目標是什么、參與人能夠獲得什么這項目四要素。這與輸入輸出計算理論異曲同工，再次向輸入輸出計算理論致敬。

此時你真的可以和項目團隊慷慨激昂的講述你的項目了，“這個項目是老板提出來的，P0優(yōu)先級，是戰(zhàn)略級項目，交付時間是2個月，目標是帶來20%的新用戶增長，能夠參與到這個項目是公司對諸位最大的肯定，后續(xù)還會獲得很大的獎勵和很大的提升”，相信大部分人都會買單的，一小撮頑固分子你再各個擊破即可。

強調(diào)一點：項目定義環(huán)節(jié)非常關(guān)鍵的就是定義項目的優(yōu)先級，項目優(yōu)先級確定了之后，才能進行后續(xù)關(guān)于該項目的事情，定義項目優(yōu)先級的邏輯與第四章第1節(jié)定義業(yè)務(wù)優(yōu)先級的邏輯一致，老板提出的項目是P0優(yōu)先級，根據(jù)競爭對手調(diào)研而產(chǎn)生的項目是P1優(yōu)先級，公司業(yè)務(wù)相關(guān)的項目是P2優(yōu)先級。

b) 根據(jù)項目定義環(huán)節(jié)提煉的項目四要素，項目干系部門肯定是可以確定下來了。以P0級項目的干系部門定義舉例，如圖6-1-4，分為三個部分：項目提出方、項目組、項目支持方，P0級項目的干系部門幾乎囊括了公司所有的部門，有前臺的老板、業(yè)務(wù)、運營部門，有中臺的產(chǎn)品、技術(shù)部門，也有后臺的人事、行政、財務(wù)、法務(wù)、品牌等職能部門，還包括第三方的供應(yīng)商，邏輯也很合理，但凡有不參與P0級項目的部門，那就得思考下在這個部門存在的意義了。請切記：干系部門盡量全，不要有缺失；務(wù)必每一個干系部門至少出一個牽頭人來參與到項目中，牽頭人在整個項目過程中都將扮演獨當一面的角色，非常重要。

2） 需求階段：分為3個環(huán)節(jié)，需求分析、項目團隊組建和需求評審。

a）需求分析就是把項目啟動階段從項目提出人那里收集到的碎片化的信息，經(jīng)過產(chǎn)品和技術(shù)人員詳細的調(diào)研和專業(yè)的分析，確定項目需要實現(xiàn)哪些功能，進而形成完整、清晰、規(guī)范的需求文檔的過程，需求分析中包括功能性需求、穩(wěn)定性需求和性能需求三部分內(nèi)容。請注意，你必須清楚該項目的所有需求，因為你是要串場的角色，你如果不清楚那必然會導致這樣那樣的問題出現(xiàn)。

b） 項目團隊組建就是由干系部門的牽頭人拉出各自部門需要的人員組成一個正規(guī)軍，去實打?qū)嵉耐瓿身椖康慕桓丁Ｓ捎陧椖恳獙崿F(xiàn)什么功能已經(jīng)非常清晰，那依照個人勝任力模型，項目團隊甚至可以細致到哪個功能是由哪個幾人員實現(xiàn)的粒度。

c） 需求評審就是召集項目團隊成員，從各自的專業(yè)角度評審需求文檔，并提出專業(yè)的意見和建議，經(jīng)過幾輪之后達成共識。請注意，你一定要兼收并蓄各種意見和建議，評審期間怎么碰撞都可以，但是一旦達成共識，請不遺余力的去實現(xiàn)。

3） 計劃階段：分為2個環(huán)節(jié)，項目計劃、項目計劃評審。

a）項目計劃就是根據(jù)項目的詳細需求情況，以及項目團隊的情況，由各個牽頭人制定各自部分的作戰(zhàn)計劃，再經(jīng)過你的整合和提煉構(gòu)成一個全盤的作戰(zhàn)計劃，包括什么時間由誰完成什么事情拿到什么結(jié)果依賴什么東西。

b） 項目計劃評審就是召集項目團隊成員，對項目計劃進行評審，由于項目計劃大多是各個牽頭人以及項目成員一起產(chǎn)出的，所以不會有太多意見和建議，更為重要的目的是把項目計劃與項目團隊對齊，讓大家做到心中有數(shù)。

經(jīng)過項目啟動階段，你就可以清楚的知道項目的定義，要做什么功能，由誰來做，什么時間完成等信息，接下來你就要管控項目的執(zhí)行和落地了，走著。

2. 項目執(zhí)行階段：

這個階段主要聚焦在技術(shù)人員把技術(shù)項目落地的過程，做到保質(zhì)保量保時的交付項目，是整個技術(shù)項目的核心所在，分為4個小階段：設(shè)計階段、開發(fā)階段、測試階段、UAT階段。

1） 設(shè)計階段：分為2個環(huán)節(jié)，概要/詳細設(shè)計、設(shè)計評審。主要是架構(gòu)師把關(guān)，和技術(shù)人員一起，把產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)化成可以落地的技術(shù)設(shè)計方案，包括技術(shù)選型、架構(gòu)圖、接口設(shè)計、偽代碼等。

2） 開發(fā)階段：分為2個環(huán)節(jié)，編碼/單元測試、代碼評審。主要是技術(shù)人員根據(jù)設(shè)計文檔進行具體代碼的編寫和單元測試，并互相進行代碼評審，減少代碼bug。

3） 測試階段：分為4個環(huán)節(jié)，測試用例評審、功能測試、自動化/性能測試、修復bug。主要是測試人員在充分理解產(chǎn)品需求的基礎(chǔ)上編寫測試用例，并按照測試用例進行功能測試、自動化測試和性能測試，技術(shù)人員修復測試中發(fā)現(xiàn)的bug，以期交付一個高質(zhì)量的版本。

4） UAT（User Acceptance Test）階段：分為2個環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)方測試、修復bug。主要是業(yè)務(wù)人員、產(chǎn)品人員從用戶的角度進行的測試和驗收，以期形成一個無限接近用戶心智的產(chǎn)品。

經(jīng)項目執(zhí)行階段，你就可以形成一個功能全面，穩(wěn)定性、性能良好的產(chǎn)品了，接下來你肯定想把產(chǎn)品給到用戶去使用，走著。

3. 項目完成階段：

這個階段主要聚焦在技術(shù)人員把項目上線，進而項目團隊做結(jié)項報告和項目復盤報告，分為1個小階段3個環(huán)節(jié)，發(fā)布/回滾、項目結(jié)項、項目復盤。

1）發(fā)布/回滾：主要是由技術(shù)（運維）人員打包上線，如果不幸上線失敗即刻回滾。

2） 項目結(jié)項：主要是技術(shù)項目負責人牽頭，與項目團隊一起書寫報告，進行項目結(jié)項。

3） 項目復盤：主要是項目負責人牽頭，與項目團隊一起書寫報告，進行項目復盤。

經(jīng)過項目完成階段，無論結(jié)果如何，你算是從0到1把項目孕育出來了。那項目完成之后其實你還要多多關(guān)注項目的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，只管生不管養(yǎng)也是很不負責任的哦。

第三，數(shù)據(jù)賦能到技術(shù)項目管理中：

關(guān)于數(shù)據(jù)賦能到技術(shù)管理，一定是在第一步和第二步了然于胸的基礎(chǔ)上才可以做到的，目的也很明確：1.用數(shù)據(jù)思維武裝技術(shù)項目管理，讓技術(shù)項目管理更加數(shù)字化。2.用合適的資源，高效高質(zhì)的交付技術(shù)項目，提升技術(shù)項目投入產(chǎn)出比。3.用技術(shù)項目作為實踐，提升技術(shù)團隊價值和技術(shù)價值。

其實到這一步，數(shù)據(jù)賦能到技術(shù)項目管理中的門道已經(jīng)呼之欲出了，綜上所述，技術(shù)項目管理整體上遵循輸入輸出計算和現(xiàn)狀目標過程這兩個數(shù)據(jù)賦能技術(shù)管理的基礎(chǔ)理論，各個階段使用到的數(shù)據(jù)賦能技術(shù)管理的數(shù)據(jù)指標，如下：

1. 項目開始階段：

在項目開始階段依據(jù)業(yè)務(wù)分級規(guī)則進行項目分級，再依據(jù)項目分級，參照個人勝任力模型、個人研發(fā)容量、個人研發(fā)能力進行團隊組建，為該項目找到最合適的團隊。

2. 項目執(zhí)行階段：

在項目執(zhí)行階段主要關(guān)注項目團隊的業(yè)務(wù)投入率和研發(fā)人效，高效的完成項目需求，整體上都要高標準嚴要求。

3. 項目完成階段：

在項目完成階段首先注重技術(shù)支持業(yè)務(wù)的質(zhì)量和效率，交付的東西必須在一定的水準之上；其次要關(guān)注技術(shù)資產(chǎn)的積累以及技術(shù)團隊和技術(shù)本身價值的提升，珍惜每一次項目機會，從中盡可能多的積累價值，絕不能像熊瞎子掰苞米一樣，掰一個丟一個。

到此你真的是可以非常平滑的由技術(shù)項目管理切換到數(shù)據(jù)賦能技術(shù)項目管理了，但是呢，還有一件事情是做好技術(shù)項目管理的必備品：項目例會。

你不禁會說：“老楊，你這也太土了吧，項目例會是上個世紀的東東吧?！?/span>

其實不然，毫不夸張地講，項目中的大事小情都是通過項目例會來溝通落實的，畢竟項目中90%的事兒都可以通過溝通解決，另外10%通過更多的溝通。下面我來詳細解釋下項目例會吧，為你答疑解惑。

第四，項目例會：

是技術(shù)項目的過程中定期召開的會議，聚焦在溝通項目的進展、項目的風險、項目的產(chǎn)出等方面，它的作用有三：1.鞭策項目團隊，今日事今日畢；2.發(fā)現(xiàn)項目風險，解決于無形；3.鼓勵項目團隊，勇攀高峰。其中項目的產(chǎn)出物非常重要，可以說它是你項目成敗的直接證明，一來它表示項目的產(chǎn)出，支撐當前項目穩(wěn)步前進；二來它作為項目的資產(chǎn)沉淀下來，為后續(xù)的項目添磚加瓦，如果到項目完成時你什么產(chǎn)出物交不出來，那結(jié)果可想而知了。產(chǎn)出物需要匹配到項目的各個階段各個環(huán)節(jié)中，每個階段有不同的產(chǎn)出物，話不多說，都在圖6-1-5里，我先干為敬了。

1. 項目開始階段產(chǎn)出物：

包括啟動階段的項目定義文檔和干系部門文檔；需求階段的需求文檔和項目團隊文檔；計劃階段的項目計劃文檔。強調(diào)一點，項目團隊文檔是在干系部門文檔基礎(chǔ)上生長起來的，合二為一。

2. 項目執(zhí)行階段產(chǎn)出物：

包括設(shè)計階段的概要和詳細設(shè)計文檔；開發(fā)階段的代碼和測試包；測試階段的測試用例文檔、功能測試報告、自動化測試報告、性能測試報告和UAT包；UAT階段的業(yè)務(wù)驗收報告和上線包。

3. 項目完成階段產(chǎn)出物：

包括發(fā)布文檔、結(jié)項報告和復盤報告。強調(diào)一點：結(jié)項報告很重要，要附上投入情況以及項目數(shù)據(jù)，用于審視項目投入產(chǎn)出。

注意：1.產(chǎn)出物也一定要今日事今日畢，千萬不要拖延，拖延到后面會積累很多債務(wù)，肯定有人不想還了，你還能咬人家不成？2.產(chǎn)出物一定要責任到人，每個人對自己的產(chǎn)出物負責，產(chǎn)出物一定要代表個人臉面，大部分人是在意臉面的，當然想丟臉的人你攔也攔不住。

到此，錦囊一要告一段落了。錦囊一告訴你推行數(shù)據(jù)賦能技術(shù)管理時一定要采取徐徐圖之的思路，先從技術(shù)項目管理這個點切入，作出成績再全面鋪開。謹記一點，數(shù)據(jù)賦能技術(shù)管理這個事兒千萬不要強推，強推容易弄巧成拙，到時縱使你有萬般武藝，也會無處施展了。

不知道你有沒有發(fā)現(xiàn)，項目過程中有一個環(huán)節(jié)叫做項目復盤，項目復盤能夠助你發(fā)現(xiàn)這個項目的整體情況，每個環(huán)節(jié)的優(yōu)缺點，助你查缺補漏，揚長避短，穩(wěn)步提升。

其實復盤是一種對弈思維來的，主要是為了在已完成的棋局中吸取經(jīng)驗教訓，以期下次做得更好，這是一種非常好的思維，我決定把它拓展到技術(shù)管理中，會有奇效哦。關(guān)于技術(shù)復盤這個事兒我再專門寫一個錦囊給你，原因有三：1.技術(shù)復盤是一個復雜的系統(tǒng)工程來的，一句兩句說不清楚，我想給技術(shù)復盤多點篇幅。2.本錦囊的內(nèi)容已經(jīng)足夠多了，需要你好好消化，我想給你多點時間。3.寫錦囊尤其需要一些情感的積累和才思的醞釀，我也想給自己多點時間。就在下一個錦囊，我們再聊過。

好，就到這里吧，祝工作順利！

你最帥氣的朋友：老楊。

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