銷售這個崗位在公司里是比較特殊的,我們以前也多次講到。但是,毋庸置疑這是個關(guān)鍵崗位,德魯克說企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造并維持客戶。
隱形冠軍企業(yè)或者我們的專精特新企業(yè)的銷售應該怎么來做呢?在隱形冠軍的研究中,大部分隱形冠軍都把銷售能力作為自己核心競爭力之一,這有點出乎意料,因為許多人認為隱形冠軍企業(yè)在自己細分領(lǐng)域里把自己的產(chǎn)品和服務做到極致,自然就有客戶,銷售工作并沒有那么重要。
事實恰恰相反,隱形冠軍在一個細分領(lǐng)域里要獲得盡可能多的市場份額,是需要強大的銷售能力作為支撐的。
這里面有個邊際效應的問題,我們假設(shè)一家企業(yè)依靠自己的產(chǎn)品或者業(yè)界口碑輕松可以獲得10%的份額,這時銷售工作或許不重要。我在與國內(nèi)一些專精特新企業(yè)家座談的時候,也發(fā)現(xiàn)過類似的現(xiàn)象。許多企業(yè)家說都是客戶來找我們,我們都沒時間去,現(xiàn)在訂單都是排滿的。
但是,如果把產(chǎn)能擴大一倍,想要獲得20%的市場份額,難度就不是翻倍的問題。就如同一個學生考90分很容易,多付出努力可以增加5分,考到95分,但是想再增加5分考到100,后邊這5分與前面這5分的難度可就不是一倍的問題了。
比如,我個人負責銷售的團隊的時候,我們團隊輕輕松松依靠老客戶和業(yè)界人脈就可以完成任務。但是如果要把任務翻一番,我需要的團隊的人數(shù)至少要增加3-5倍,付出的精力和費用的倍數(shù)還要多。
專精特新企業(yè)在向隱形冠軍的道路上邁進的時候,打造出一支專業(yè)化的銷售團隊是至關(guān)重要的,因為冠軍企業(yè)是可不能滿足現(xiàn)有的市場份額。
隱形冠軍的特點是專業(yè)深度、密切的客戶關(guān)系、員工忠誠度高等等。銷售團隊與其他部門一樣,需要專業(yè)深度,長期堅持,對公司忠誠度高,因為他們要負責不斷的開拓市場,并且要代表公司與客戶保持長期的密切關(guān)系。
打造一支長期穩(wěn)定,能力出眾的銷售團隊是何其難也。這里有多方面的因素,許多專精特新企業(yè)的老板都困惑于此。
銷售人員有兩個極端,一個極端就是能力不行忠誠度極高,但是銷售人員與其他崗位不同,銷售崗位對績效是高敏感的。有的崗位能力不行忠誠度高,對企業(yè)也是有價值的,但是銷售崗位不行。
另一個極端就是銷售能力很強但是想法很多,老板覺得很難控制。這也是銷售這個崗位的特點,銷售本身大部分時間在外部,行為比較獨立,同時手握客戶資源,外界誘惑大,這些資源很容易變現(xiàn),往往就會發(fā)生跳槽或者自己單干。
所以現(xiàn)在有一種觀點很流行,就是所謂合伙人制,關(guān)于這個話題的書籍和培訓充斥市場。也就是不用自己養(yǎng)銷售,設(shè)計一種合伙人制度,很多方法,令人眼花繚亂。老板們乍看起來,這個方法不錯,自己不承擔任何風險,一大幫人努力地幫自己開拓市場。
這種方法在某些領(lǐng)域或許適合,對于專精特新企業(yè)來講根本不可行。我們看看合伙人制度比較盛行的咨詢行業(yè),國外咨詢公司合伙人是從員工一步一步培養(yǎng)出來的,合伙人是一個較高的級別,可以獨立帶團隊負責業(yè)務,這些合伙人有共同的企業(yè)文化,遵循統(tǒng)一的管理體系。
而國內(nèi)的許多咨詢公司的合伙人一種很松散的方式,公司提供一個平臺,各個合伙人采用加盟的方式,自負盈虧,給平臺交管理費。這種模式起來很快,但是由于這些人沒有共同的企業(yè)文化,各自為戰(zhàn),看重短期利益,隨時可以拉出去單干,并不會維護企業(yè)的品牌和聲譽,而品牌和聲譽是咨詢公司的根本。
隱形冠軍企業(yè)一定要在自己的領(lǐng)域長期耕耘,穩(wěn)字當頭。
我們假設(shè)一種極端的案例,就是企業(yè)只有老板一個人,所有的職位都是外包出去的,研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務全部外包,采用市場化的方法,簽訂合作協(xié)議。
在理想狀態(tài)下這種方式是性價比最高,效率最高的。但是事實上,這完全不可行,中間的交易成本太高了。這是一種很脆弱的結(jié)構(gòu),一旦一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,滿盤皆輸。
所以需要公司這種組織方式,關(guān)鍵崗位一定要用全職雇員,公司與雇員之間是綁定的長期關(guān)系,彼此負責。公司需要可靠,個人需要穩(wěn)定。
可靠性太重要了。比如買房子的事情,有人算過一筆賬,如果不考慮房子的投資升值價值,完全不需要買房子,一輩子租房子的性價比更高,還很自由,想住在哪里就住在哪里。
但是實際上,大部分還是選擇買房子,圖的就是安穩(wěn)和可靠。
理想的全職雇員一定是要在組織內(nèi)能夠創(chuàng)造比在其他組織更大的價值。
比如有的銷售人員選擇與公司談一種合作方式,不入職,不領(lǐng)工資,不報銷費用,產(chǎn)生的業(yè)績自己拿一個大比例的提成。算起來似乎比入職更大的收益。
我們不排除有這樣的銷售,他們有豐富的資源,自己有一定的經(jīng)濟基礎(chǔ),不需要定期的工資來維持生活。
但是這一類人不能與企業(yè)共擔風險,企業(yè)好壞與他無關(guān),不行就換一家產(chǎn)品。
這種的銷售就不是理想的員工,可以鼓勵他創(chuàng)業(yè),發(fā)展為公司的代理商。
但是有的銷售,雖然也能力出眾,但是更需要在公司的通力配合下才能創(chuàng)造業(yè)績,而且需要公司承擔銷售費用,按月領(lǐng)工資,維持家庭開支。這樣雖然提成比例相對低一些,但是有安穩(wěn)的生活,對公司的忠誠度很高,能夠全身心的幫助企業(yè)去開發(fā)并維持客戶。
這樣能與企業(yè)風險共擔長期發(fā)展的銷售才是專精特新企業(yè)的理想銷售。
所以,理想的銷售不能太有錢。沒有壓力,就會過度追求自由。我記得以前幾個老板都勸說銷售去買房買車,甚至借錢給他們付首付,讓他們背上房貸的壓力,就只能老老實實的干。
銷售團隊的薪酬設(shè)計有許多種模式,老板們都希望用一種低底薪高提成的方式降低自己的投入風險,并激勵銷售努力工作去掙提成。
低底薪高提成只是一種模式,不同的模式適合不同的企業(yè)發(fā)展階段,對銷售的能力要求也不同。
我們根據(jù)銷售的復雜程度和公司產(chǎn)品科技含量的高低,把模式分為四個象限。
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比如,保險公司業(yè)務員,入門門檻很低,也就是技術(shù)含量低,但是銷售起來又比較復雜,所以采用低底薪或者零底薪,但是高提成的方式。
超市的促銷員,技術(shù)含量低,銷售又比較簡單,所以低底薪也是低提成。
高科技公司的產(chǎn)品和解決方案比較復雜,銷售人員在工作過程中不僅需要一定的技術(shù)水平,還需要能夠體現(xiàn)公司的形象,所以需要一些高學歷的人員,門檻比較高。這一類的銷售底薪就要比較高,我們看到許多銷售人員的底薪都能夠一兩萬甚至更高,就是這個道理。
關(guān)于提成,那就要看公司產(chǎn)品的銷售難度了,有的公司大品牌,其實沒什么難度,這個情況下,可以是低提成,甚至有的是0提成。
但是有的品牌剛剛進入某地市場,銷售難度很大,需要銷售能力很強,這種情況下不僅底薪要高,提成也要高。
這里的高低都是相對的,每個行業(yè)差異較大,但是在同行業(yè)中要分出高低,才能夠招聘到理想的全職銷售崗位的雇員。
我們這里說的提成并不局限于按照固定比例或者遞進比例來計算,這種簡單的提成制比較易于實施,而且表面看起來公平。有深厚的企業(yè)文化并且管理良好的公司并不一定采用這種簡單的提成制。
比如華為就不采用簡單提成制,而是獎金制,原因很簡單,如果采用比例提成制,那么新的市場誰去開發(fā)呢?公司獎勵的是成果和能力,在廣東地區(qū)銷售額一個億的銷售和在非洲地區(qū)100萬銷售,對于公司來講哪個成果更大呢?哪個人能力更強呢?
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